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Finances, impôts et performance municipale

Chapitre 7La norme financière de la ville

4,455 mots · Mike Seiler · Owen Sound, Ontario

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Dans ce chapitre

Chaque dollar public a un propriétaire.

Il appartient aux personnes qui l'ont gagné avant que le gouvernement ne le recueille.

Cela devrait influencer la manière dont on parle de l'argent municipal.

Les impôts sont nécessaires pour faire fonctionner une ville. Les routes, les systèmes d'eau, la protection incendie, les parcs, les bâtiments publics, les transports en commun, le loisir et d'autres services municipaux ne se maintiennent pas d'eux-mêmes.

La question n'est pas de savoir si le gouvernement devrait dépenser de l'argent.

La question est de savoir si le gouvernement peut démontrer que l'argent était nécessaire, utilisé avec soin et relié à un résultat que les citoyens peuvent comprendre.

Ce plan traitera les finances municipales selon un principe central :

La ville ne devrait jamais dépenser un dollar simplement parce que le dollar est disponible.

Chaque dépense devrait avoir :

un objectif public ;
une autorité légale ;
une source de financement identifiée ;
un service responsable ;
un coût complet ;
un résultat attendu ;
une méthode de mesure ;
une obligation à long terme identifiée.

Un bon plan financier doit regarder au-delà du prochain budget.

Un programme qui semble bon marché aujourd'hui peut créer un coût d'exploitation important demain.

Une subvention peut couvrir la construction mais pas l'entretien.

Un bien donné peut quand même nécessiter du personnel, de l'assurance, de l'électricité, du stockage et un remplacement.

Un nouveau bâtiment peut être célébré à son ouverture et devenir un fardeau financier vingt ans plus tard si personne n'a planifié sa rénovation.

La gestion financière exige donc plus que l'équilibre d'un budget annuel.

Elle exige de comprendre ce que les décisions d'aujourd'hui signifient demain.

7.1Chaque Dollar a un Propriétaire

Les recettes municipales proviennent de plusieurs sources.

Elles peuvent arriver par :

des impôts fonciers ;
des frais d'utilisation ;
des licences et des permis ;
des revenus d'investissement ;
des amendes ;
des recettes liées au développement ;
des transferts du comté de Grey ;
des subventions provinciales ;
des subventions fédérales ;
des emprunts ;
des réserves ;
des parrainages ;
des partenariats.

Mais changer la source ne rend pas l'argent gratuit.

Une subvention provinciale provient des impôts.

Une subvention fédérale provient des impôts.

Les emprunts municipaux doivent être remboursés à terme.

L'argent provenant d'une réserve a été collecté ou accumulé plus tôt.

Un frais d'utilisation est payé par un résident, un visiteur ou une entreprise.

Il n'existe pas de catégorie appelée argent gouvernemental gratuit.

Le principe de l'argent public

Quand un nouveau projet de dépense est proposé, nous devons identifier :

Qui paie finalement ?

Quand paie-t-il ?

Le paiement est-il récurrent ?

Quelle obligation subsiste après la disparition des fonds initiaux ?

Cela est particulièrement important lorsque le gouvernement d'un autre palier offre des fonds.

Une subvention peut rendre un excellent projet possible.

Elle peut aussi inciter une municipalité à construire quelque chose qu'elle n'aurait jamais choisi de maintenir avec ses propres fonds.

La source de financement ne doit jamais remplacer la question :

Est-ce toujours un bon projet ?

7.2Comptabilité des Coûts Complets

Le nombre le plus trompeur dans le gouvernement peut être un nombre incomplet.

Un projet peut être décrit comme coûtant 100 000 $ alors que ce montant ne comprend que l'équipement.

Le coût réel peut également inclure :

le temps des employés ;
les avantages sociaux ;
la conception ;
l'ingénierie ;
le travail juridique ;
l'approvisionnement ;
l'assurance ;
les permis ;
la formation ;
les communications ;
le logiciel ;
le stockage ;
les services publics ;
l'entretien ;
la sécurité ;
l'administration ;
le remplacement.

La ville devrait adopter une Règle du coût total.

Pour les initiatives importantes, les estimations de coûts devraient identifier tous les coûts municipaux raisonnablement prévisibles.

Coût d'immobilisation

Quel est le coût d'acquisition ou de construction ?

Coût d'implantation

Quel est le coût de mise en œuvre ?

Coût annuel d'exploitation

Quel sera le coût annuel après le lancement ?

Coût d'entretien

Quel est le montant à dépenser pour maintenir en fonctionnement en toute sécurité ?

Coût de remplacement

Quand l'actif devra-t-il être renouvelé ou remplacé ?

Coût administratif

Quel est le temps requis des employés ?

Coût de financement

Si de l'argent est emprunté, quel sera l'impact du financement sur le total ?

Coût de fermeture

Si l'initiative se termine, y a-t-il un coût pour mettre fin aux contrats, retirer l'équipement, restaurer la propriété ou migrer les informations ?

Coût d'opportunité

Quels autres projets choisissons-nous de ne pas financer parce que ce projet reçoit les fonds ?

Toutes les propositions n'exigeront pas un modèle financier complexe.

Un petit événement communautaire est différent d'un pont.

Le principe reste le même.

Montrez l'ensemble des coûts appropriés à la taille et au risque de la décision.

7.3Évaluation des coûts sur le cycle de vie

Les actifs municipaux durent souvent plus longtemps que le conseil municipal qui les approuve.

Cela signifie que la vraie question financière n'est pas :

Pouvons-nous nous le permettre ?

C'est :

Le comté de Grey peut-il se permettre de l'exploiter ?

L'évaluation des coûts sur le cycle de vie devrait être exigée pour les investissements importants en immobilisations.

Le cycle de vie devrait inclure

la planification ;
l'acquisition ;
la construction ou l'installation ;
l'exploitation ;
l'entretien courant ;
la réhabilitation majeure ;
le financement ;
le remplacement éventuel ;
la décommissioning si applicable.

Considérez un exemple simple.

Un établissement public peut recevoir un financement extérieur pour la majeure partie de sa construction.

Cela semble attractif.

Mais si le bâtiment nécessite ensuite :

le chauffage ;
l'électricité ;
l'assurance ;
le nettoyage ;
le personnel ;
la remise en état du toit ;
les systèmes mécaniques ;
les améliorations en matière d'accessibilité ;
la sécurité ;
les réparations continues ;

l'engagement financier réel peut être plusieurs fois supérieur à la contribution initiale de la municipalité.

Cela ne signifie pas que nous devrions éviter de construire des choses.

Cela signifie que nous devons savoir à quoi nous engageons.

La question des vingt-cinq ans

Pour les infrastructures et les établissements majeurs, le conseil municipal devrait consulter un estimé raisonnable à long terme montrant ce que l'actif devrait coûter sur toute sa durée d'utilisation.

L'estimé ne sera pas parfait.

Il sera tout de même plus honnête que de prétendre que les coûts futurs n'existent pas parce qu'ils interviennent après la période actuelle du conseil municipal.

7.4Coûts d'exploitation

Le budget d'exploitation paie le fonctionnement quotidien de la ville.

Cela inclut des domaines tels que :

les salaires et les avantages sociaux ;
les services publics ;
le carburant ;
l'entretien ;
les services contractés ;
l'assurance ;
les fournitures ;
les programmes ;
l'administration ;
la technologie ;
le service de la dette ;
les services récurrents.

Les coûts d'exploitation méritent une attention particulière car ils se répètent.

Un investissement unique de 200 000 $ peut être plus facile à absorber qu'une nouvelle obligation annuelle de 100 000 $ qui se poursuit indéfiniment.

Règle des coûts récurrents

Chaque proposition créant un coût municipal récurrent devrait identifier :

le coût de la première année ;
le coût annuel normal ;
l'inflation ou l'augmentation prévue ;
la source de financement ;
si la source de revenus est permanente ;
si du personnel nouveau est nécessaire ;
ce qui se passera si la source de financement disparaît.

Si un subside sur trois ans crée un poste permanent, le conseil municipal devrait savoir qui paie l'année quatre avant d'approuver l'année un.

7.5Coûts d'immobilisation

Les dépenses d'immobilisation créent ou renouvellent des actifs à long terme.

Cela peut inclure :

les routes ;
les ponts ;
les bâtiments ;
les systèmes d'eau ;
les systèmes d'égout ;
les parcs ;
les véhicules ;
l'équipement majeur ;
l'infrastructure technologique.

Les investissements en immobilisations sont essentiels.

Une Ville qui refuse d'investir paiera finalement davantage à cause de l'échec.

L'objectif ne devrait donc pas être le budget d'immobilisations le plus réduit possible.

Il devrait être le bon investissement en immobilisations au bon moment.

Priorités en immobilisations

Les projets devraient être classés selon des critères compréhensibles tels que :

santé ou sécurité immédiate ;
exigence légale ou réglementaire ;
risque de défaillance d'un bien ;
protection des services essentiels ;
coût de l'ajournement du projet ;
amélioration du service ;
accessibilité ;
bénéfice économique ;
bénéfice environnemental ;
valeur communautaire.

La politique ne devrait pas faire passer un projet à faible priorité devant un besoin urgent d'infrastructure simplement parce que le projet à faible priorité est plus visible.

7.6Dette

La dette n'est ni automatiquement bonne ni automatiquement mauvaise.

Utilisée de façon responsable, l'emprunt permet aux résidents qui profitent d'un bien à longue durée d'utilisation de partager son coût au fil du temps.

Utilisée de façon irresponsable, la dette permet à un conseil municipal de profiter du bénéfice politique d'une dépense tout en laissant une autre génération rembourser.

Dette responsable

L'emprunt peut être raisonnable lorsque :

le bien a une longue durée d'utilisation ;
le bénéfice public s'étend sur plusieurs années ;
la Ville peut honorer la dette sans affaiblir les services essentiels ;
le coût de l'emprunt est connu ;
la période d'échéance correspond à la durée d'utilisation du bien ;
un plan crédible d'entretien et de remplacement existe.

Mauvaise dette

L'emprunt devrait être abordé avec beaucoup de prudence lorsqu'il est utilisé pour :

couvrir des déficits d'exploitation courants ;
ajourner des décisions budgétaires difficiles ;
financer des avantages éphémères sur une période de remboursement longue ;
construire des biens que la Ville ne peut pas se permettre d'entretenir ;
financer des projets sans objectif public clair.

L'épreuve de la dette

Avant un emprunt important, publier :

le montant emprunté ;
les hypothèses sur les intérêts ;
la période de remboursement ;
le coût total estimé du financement ;
le paiement annuel de la dette ;
la source du remboursement ;
l'effet sur la capacité de dette municipale ;
la durée de vie du bien ;
les alternatives envisagées.

Les résidents devraient pouvoir voir à la fois le projet et la facture.

7.7Réserves

Une municipalité bien gérée a besoin de réserves.

Elles offrent une résilience financière lorsque :

l'équipement tombe en panne ;
l'infrastructure nécessite une mise à neuf majeure ;
des urgences surviennent ;
les recettes baissent inopinément ;
des coûts importants et prévisibles arrivent.

Une réserve n'est pas de l'argent non utilisé en attente d'un projet attractif.

Elle existe habituellement parce que quelqu'un a planifié à l'avance.

Chaque réserve importante devrait avoir

un objectif défini ;
un objectif ou une justification financière;
des contributions transparentes;
des retraits transparents;
des projections à long terme.

Prélèvements sur les réserves

L'utilisation des réserves peut être entièrement appropriée.

L'utilisation des réserves pour faire apparaître artificiellement un budget annuel de fonctionnement abordable est différente.

Lorsque les réserves sont utilisées pour soutenir des coûts d'exploitation continus, le conseil municipal devrait clairement démontrer:

pourquoi;
combien de temps l'approche peut se poursuivre;
ce qui remplace le financement provenant des réserves;
quelle financement futur peut être affaibli en conséquence.

Nous ne devrions pas équilibrer le budget d'aujourd'hui en vidant silencieusement le compte de réparation de demain.

7.8Subventions

Owen Sound devrait activement rechercher des financements externes lorsqu'ils servent à avancer un projet que la ville devrait raisonnablement entreprendre.

Nous devrions également rester suffisamment disciplinés pour refuser l'argent lorsqu'accepter celui-ci entraîne une obligation à long terme peu avantageuse.

L'Épreuve des Subventions

Avant d'accepter un financement important provenant d'une subvention, identifiez:

À quoi sert la subvention?

À quoi ne sert-elle pas?

La ville doit-elle faire un apport?

Quel coût d'exploitation continu demeure-t-il?

Pendant combien de temps la subvention est-elle valable?

Quelles obligations de rapport suivent?

Y a-t-il des restrictions sur les décisions futures de la municipalité?

Qui détient l'actif résultant?

Qui le maintient?

Que se passe-t-il lorsque le financement prend fin?

Les Subventions Sont des Occasions, Pas une Stratégie

Les priorités d'une ville ne devraient pas changer chaque fois qu'un autre gouvernement annonce un nouveau programme.

La séquence appropriée est la suivante:

identifier les priorités d'Owen Sound;
identifier les projets nécessaires pour atteindre ces priorités;
chercher des subventions qui aident à réaliser ces projets.

Et non:

trouver une subvention;
inventer un projet;
s'engager à l'entretenir éternellement.

7.9Frais d'utilisation

Certains services municipaux sont partiellement ou entièrement payés par des frais d'utilisation.

Cela peut être approprié lorsque qu'une personne ou une organisation particulière reçoit un service spécifique qui dépasse le bénéfice général financé par l'impôt.

Des exemples peuvent inclure:

les permis de construction;
la location d'installations;
certains programmes de loisirs;
les licences;
les demandes spéciales;
la location d'équipement.

Principes des frais d'utilisation

Les frais devraient être:

liés à un service municipal légitime;
compréhensibles;
publiquement énumérés;
examinés régulièrement;
raisonnablement liés aux coûts et aux objectifs politiques;
administrés de manière cohérente.

Accessibilité et Bénéfice Public

La récupération totale des coûts ne sera pas toujours la bonne politique.

Un programme de loisirs peut créer des bénéfices publics plus vastes par l'intermédiaire de:

la santé;
implication des jeunes;
liens sociaux;
sécurité communautaire;
accessibilité.

Dans ces cas, un subside partiel du public peut être raisonnable.

Le subside devrait simplement être visible.

Au lieu de prétendre qu'un service est gratuit, on devrait dire:

Coût par participant: 40 $
Fee d'utilisateur: 10 $
Contribution publique: 30 $

Cela permet un échange éclairé sur la valeur.

7.10Parrainages

Les parrainages privés et communautaires peuvent aider à soutenir:

des événements;
des loisirs;
des aménagements publics;
des programmes pour les jeunes;
des équipements communautaires;
des programmes culturels.

Les parrainages devraient compléter les ressources publiques sans acheter d'influence publique.

Les parrainages ne devraient jamais acheter

un traitement réglementaire privilégié;
des données confidentielles sur les résidents;
un avantage dans l'approvisionnement;
des décisions favorables en matière d'aménagement;
une approbation politique;
une influence exclusive sur les politiques municipales.

Les conventions de parrainage devraient identifier

le parrain;
la contribution;
la durée;
la reconnaissance offerte;
toute exclusivité;
les obligations publiques;
les dispositions de résiliation.

Les droits de nommage et les parrainages majeurs devraient être examinés avec soin, car les biens publics peuvent porter une signification communautaire et historique qui dépasse leur valeur commerciale.

7.11Partenariats

Ce plan s'appuie fortement sur les partenariats.

La ville n'a pas besoin de posséder tous les programmes.

Les partenaires potentiels comprennent:

le comté de Grey;
l'Ontario;
le Canada;
la Saugeen Ojibway Nation;
les écoles;
le Georgian College;
le YMCA;
les clubs de service;
les églises et communautés religieuses;
les organismes de charité;
les entreprises;
les syndicats;
les organisations sportives;
les organismes culturels;
les groupes de quartier.

Les partenariats peuvent faire aller plus loin l'argent public.

Ils peuvent aussi créer une responsabilité floue si mal structurés.

Chaque partenariat important devrait répondre à:

Quel est l'objectif partagé?
Qui est responsable de quoi?
Qui paie?
Qui possède l'équipement?
Qui détient l'information?
Qui assure l'assurance?
Qui supervise le personnel ou les bénévoles?
Quelle norme de performance s'applique?
Que se passe-t-il si un partenaire quitte?
Comment l'entente est-elle résiliée?

Un simple geste de main peut marquer le début d'une relation.

Il ne devrait pas constituer la structure opérationnelle complète d'un service public majeur.

7.12Contributions bénévoles

Le bénévolat est l'un des atouts majeurs d'une communauté.

Les gens entraînent des sports.

Organisent des événements.

Sont membres de conseils d'administration.

Maintiennent des espaces de quartier.

Soutiennent les aînés.

Organisent des activités de financement.

Aident en cas d'urgence.

Apportent leur expertise.

Ce plan vise à créer davantage d'occasions pour que les résidents et les étudiants puissent contribuer à Owen Sound.

Cette contribution devrait être suffisamment respectée pour être mesurée honnêtement.

Le temps des bénévoles n'est pas gratuit

Un bénévole ne reçoit peut-être pas un salaire, mais le programme a quand même des coûts.

Ces coûts peuvent inclure:

la supervision;
l'équipement;
l'assurance;
la formation;
l'équipement de protection;
le transport;
l'administration;
les vérifications de casier judiciaire, si applicable;
les installations.

La ville devrait rapporter séparément les contributions bénévoles des économies financières municipales.

Lorsque pertinent, les heures de bénévolat peuvent également être rapportées en utilisant une valeur de référence clairement identifiée pour démontrer l'ampleur de la contribution communautaire.

Cela ne signifie pas que la ville prétend avoir payé de l'argent qu'elle n'a pas payé.

Cela signifie que l'effort communautaire est visible.

Les bénévoles ne remplacent pas les employés

Ce principe demeure ferme.

Le travail bénévole devrait être:

généralement volontaire;
approprié à la tâche;
sûrement supervisé;
additif à la capacité municipale.

Il ne devrait pas être utilisé pour supprimer un poste municipal rémunéré ou pour éviter de compenser correctement le travail répétitif, compétent ou risqué.

Nos initiatives existantes proposent des journées de travail citoyen impliquant des équipes municipales, des résidents et des entreprises locales travaillant ensemble, avec les coûts et les économies publiés.

Ce modèle fonctionne uniquement si la contribution de chaque groupe est rapportée honnêtement.

7.13Mandats non financés

Un autre gouvernement peut créer un coût municipal sans envoyer une facture municipale.

De nouvelles règlementations, exigences de rapport, attentes de service ou changements législatifs peuvent exiger des municipalités de:

recruter du personnel;
acheter de l'équipement;
modifier l'infrastructure;
entreprendre des études;
modifier des procédures;
fournir de nouveaux services.

Certaines de ces exigences sont nécessaires et appropriées.

L'impact financier devrait quand même être visible.

Registre des mandats non financés d'Owen Sound

Créer un registre public identifiant les nouvelles exigences provenant d'organismes extérieurs.

Pour chaque élément, afficher :

gouvernement responsable;
exigence;
date d'entrée en vigueur;
coût estimé à l'unité pour la Ville;
coût annuel estimé pour la Ville;
fonds externes fournis;
coût net municipal;
impact sur le service ou l'impôt.

Cela permet d'accomplir deux choses.

D'abord, les résidents peuvent comprendre ce qui influence le budget municipal.

De deuxièmes, Owen Sound peut s'engager pour des réformes en s'appuyant sur des faits plutôt que de simplement affirmer qu'un autre gouvernement nous coûte de l'argent.

Comptabilité sans blâme

Le registre ne devrait pas devenir une feuille de récriminations politiques.

Si l'Ontario introduit une exigence qui coûte de l'argent à Owen Sound mais améliore clairement la sécurité, mentionnez les deux faits.

Coût: publié.

Avantage: publié.

Un bon gouvernement peut désapprouver un autre gouvernement sans déformer les raisons de la décision.

7.14La Règle de l'Absence de Responsabilité Cachée

Chaque nouvelle initiative municipale crée une forme de responsabilité.

Avant qu'un conseil n'approbation un nouveau programme ou un nouvel actif important, quelqu'un devrait être en mesure de répondre à la question suivante:

Qui s'occupera de cela cinq ans à partir d'aujourd'hui?

Si personne ne le sait, la proposition n'est pas prête.

Chaque Initiative Doit Identifier

Propriétaire

Quel service ou quelle organisation est ultimement responsable?

Opérateur

Qui effectue le travail?

Entretien

Qui entretient l'actif ou le programme?

Financement

Quelle source récurrente paie pour cela?

Assurance

Qui porte le risque?

Information

Qui possède et protège les données associées?

Remplacement

Comment le remplacement ultérieur est-il financé?

Sortie

Que se passe-t-il si l'initiative prend fin?

L'Essai de la Fin de Subvention

Imaginez que le financement externe disparaisse demain.

Que se passe-t-il?

Si la réponse est:

"Les taxes foncières prennent automatiquement le relais."

cela aurait dû être divulgué lorsque le projet a été approuvé.

L'Essai de l'Absence de Fondateur

Pour les partenariats communautaires et les projets technologiques, posez la question suivante:

Que se passe-t-il si la personne qui a créé cela n'est plus impliquée?

Un système public ne devrait pas dépendre de façon permanente d'une seule personne.

L'Essai de l'Échec du Fournisseur

Pour les technologies essentielles:

La Ville peut-elle récupérer ses informations et continuer à fonctionner si le fournisseur disparaît?

L'Essai de l'Immeuble Avoir Trente Ans

Pour les infrastructures d'immobilisation:

Avons-nous fourni un moyen pour un futur conseil de les réparer ou de les remplacer?

Ces questions transforment la durabilité en partie intégrante de la décision plutôt qu'une découverte désagréable des années plus tard.

7.15La Nouvelle Porte de Dépense

Avant qu'une dépense importante entre dans le budget, elle devrait passer un test public standard.

1. But

Quel problème cela résout-il?

2. Autorité

Est-ce une responsabilité municipale?

3. Service existant

Prenons-nous déjà des frais pour ce faire?

4. Alternative

Peut-on obtenir le même résultat d'une autre manière?

5. Coût complet

Quel est le coût total?

6. Financement

Qui paie?

7. Obligation récurrente

Quel sera le coût l'année prochaine?

8. Impact sur les actifs

Est-ce qu'il crée des obligations d'entretien ou de remplacement?

9. Personnel

Est-ce qu'il exige des employés permanents?

10. Partenariat

Est-ce qu'une autre organisation pourrait aider à le fournir?

11. Évaluation

Comment saurons-nous que cela a fonctionné?

12. Sortie

Comment arrêter si cela ne fonctionne pas?

Une proposition qui ne peut pas répondre à ces questions devrait revenir pour plus de travail avant l'approbation.

7.16Le coût de ne rien faire

La discipline financière ne signifie pas toujours dire non.

Parfois, ne pas dépenser d'argent est le choix coûteux.

Une route laissée se dégrader peut nécessiter une reconstruction complète.

Un toit qui fuit ignoré pendant plusieurs années peut endommager la structure en dessous.

Un système d'eau mal entretenu peut échouer.

Un problème de milieu de travail non résolu peut créer des heures supplémentaires, des absences et un turnover.

Une intersection dangereuse peut continuer à produire des collisions.

Un processus de permis lent peut décourager l'investissement.

L'analyse financière devrait donc inclure le coût de ne rien faire.

Pour les propositions majeures, comparez:

Agir maintenant

Quel est le coût de l'intervention?

Reporter

Quel est le coût raisonnable du report?

Ne rien faire

Quel risque et quelles dépenses futures restent?

Un gouvernement responsable ne minimise pas les dépenses.

Il minimise les gaspillages et maximise la valeur publique à long terme.

7.17Les hypothèses financières doivent être visibles

Les budgets dépendent d'hypothèses.

Des exemples incluent:

l'inflation;
les taux d'intérêt;
les coûts de carburant;
les prix de construction;
les conventions salariales;
la croissance des évaluations;
les financements d'entente;
la participation;
les recettes;
les délais de projet.

Plus un projet est sensible à une hypothèse, plus il est important d'afficher cette hypothèse.

Planification par scénarios

Pour les projets majeurs, présentez des scénarios raisonnables.

Scénario à moindre coût

Qu'advient-il si les hypothèses favorables se réalisent?

Cas prévu

Quel est le meilleur estimateur raisonnable ?

Cas à coûts plus élevés

Quel est l’impact si les coûts ou les délais s’allongent ?

Cela réduit la tentation de choisir le chiffre le plus avantageux simplement parce qu’il facilite l’approbation du projet.

7.18Dispositions préventives

Les projets comportent de l’incertitude.

Une disposition préventive n’est pas automatiquement un gaspillage.

C’est une reconnaissance financière du fait que certaines conditions ne peuvent pas être connues avec certitude avant le début des travaux.

Les dispositions préventives devraient être :

appropriées au projet ;
clairement identifiées ;
contrôlées ;
signalées lorsqu’elles sont utilisées.

Les dispositions préventives non utilisées devraient demeurer inutilisées.

Elles ne devraient pas devenir un prétexte pour agrandir le projet simplement parce que des fonds sont encore disponibles.

7.19Ordres de modification

Les grands projets peuvent devenir significativement plus coûteux en raison d’un ensemble de modifications accumulées.

Une modification peut être justifiée.

Le public devrait tout de même en être informé.

Les ordres de modification importants devraient identifier :

la valeur initiale du contrat ;
le montant de la modification ;
la raison ;
le coût révisé du projet ;
l’autorité compétente pour l’approbation ;
l’impact sur le calendrier.

Lorsque des modifications répétées révèlent un échec de la planification, la ville devrait l’indiquer clairement et en tirer des leçons.

7.21Transparence financière pour les projets pilotes

Les projets pilotes seront fréquemment utilisés dans ce plan.

Un projet pilote doit néanmoins respecter la discipline financière.

Avant le lancement, publier :

le coût maximal autorisé ;
la durée ;
le personnel ;
l’équipement ;
la contribution des partenaires ;
la participation prévue ;
les indicateurs de réussite.

À la fin du projet, publier :

le coût réel ;
la participation ;
le coût par participant, le cas échéant ;
les avantages ;
les problèmes rencontrés ;
la recommandation.

Un projet pilote réussi peut devenir permanent.

Un projet pilote non réussi devrait être mis fin.

Un projet pilote ne devrait jamais devenir permanent simplement parce que personne n’a formellement décidé de l’arrêter.

7.20Valeur publique

Pas toutes les valeurs peuvent s’exprimer en dollars.

Un parc public n’a pas besoin de générer un profit.

Un service des pompiers n’est pas un échec simplement parce qu’il coûte de l’argent.

Un trottoir accessible peut créer des avantages qui ne se traduisent pas par des revenus pour la ville.

Un programme pour les jeunes peut produire une valeur sociale à long terme.

Une bibliothèque, un sentier ou un programme de loisirs peut améliorer la communauté sans générer de retour financier.

La discipline financière ne doit donc pas être confondue avec l’exigence que chaque service génère un profit.

La question est :

Quelle valeur publique achetons-nous, et le coût est-il raisonnable par rapport au résultat ?

La valeur publique peut inclure :

sécurité;
santé;
mobilité;
accessibilité;
activité économique;
lien social;
protection de l'environnement;
loisirs;
résilience;
dignité;
identité communautaire.

La valeur devrait être identifiée avant l'approbation des dépenses.

7.22Le Tableau de bord financier

Les principes de cette section devraient apparaître à terme dans un tableau de bord financier public clair et compréhensible.

Les citoyens devraient pouvoir consulter :

Année en cours

budget;
dépenses réelles;
recettes réelles;
position prévue à la fin de l'année.

Dette

dette actuelle;
service annuel de la dette;
emprunts nouveaux prévus.

Réserves

soldes;
usages prévus;
retraits importants.

Immobilisations

projets approuvés;
coût actuel;
estimation initiale;
statut.

Subventions

subvention reçue;
contribution de la Ville;
obligation continue.

Grands programmes

coût annuel approuvé;
coût réel;
résultat.

Efficacité

économies brutes;
coût d'implantation;
économies nettes vérifiées.

Mandats non financés

exigence extérieure;
financement extérieur;
coût municipal.

Les chiffres sans contexte peuvent induire en erreur.

Le tableau de bord devrait donc permettre aux citoyens de passer d'un chiffre à son explication.

L'engagement financier

Ce plan d'affaires ne promet pas nécessairement la facture fiscale la plus basse, peu importe les conséquences.

Une municipalité qui permet aux routes, aux conduites et aux bâtiments de se dégrader dans le but d'annoncer des impôts bas n'est pas financièrement disciplinée.

Elle emprunte invisiblement à l'avenir.

Ce plan ne traitera pas non plus chaque demande de dépense nouvelle comme un progrès.

Un nouveau programme n'est pas réussi parce qu'il a été annoncé.

Une subvention n'est pas un succès si la Ville ne peut pas se permettre les conséquences qui s'ensuivent.

Une collaboration n'est pas efficace si les responsabilités sont mal définies.

Une économie n'est pas réelle si elle est obtenue en différant l'entretien nécessaire.

Le standard financier est donc le suivant :

Dépenser lorsqu'il y a un objectif public clair.

Connaitre le coût complet.

Identifier qui paie.

Entretien ce que nous possédons déjà.

Emprunter prudemment.

Protéger les réserves.

Utiliser les subventions sans y devenir dépendant.

Mesurer la valeur publique.

Publier à la fois les dépassements et les économies.

N'envoyez jamais une facture cachée à la prochaine génération.

Les habitants d'Owen Sound devraient pouvoir voir non seulement les coûts de leur ville, mais aussi ce que ces dollars accomplissent.

C'est là le début de la confiance financière.

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