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Comment la ville fonctionnera

Chapitre 6Une municipalité respectueuse

4,327 mots · Mike Seiler · Owen Sound, Ontario

Dans ce chapitre

• 6.1 La norme de la bonne volonté
• 6.2 Relations au sein du conseil
• 6.3 Relations entre le conseil et le personnel
• 6.4 La relation entre le maire et le directeur général
• 6.5 Relations syndicales
• 6.6 Comportement des citoyens et respect municipal
• 6.7 Résolution des conflits
• 6.8 Protection des personnes qui dénoncent des irrégularités
• 6.9 Conflit d'intérêts
• 6.10 Cadeaux, influence et lobbying
• 6.11 Réunions fermées
• 6.12 Raisons publiques pour des décisions importantes
• 6.13 Le commissaire à l’intégrité
• 6.14 Respect envers le greffier, le trésorier et les fonctions indépendantes
• 6.15 Aucune faveur
• 6.16 Reconnaissance sans clientélisme
• 6.17 L'essai de la salle municipale respectueuse

Un bon gouvernement repose sur plus que des règles.

Il repose sur une culture.

Une ville peut avoir d'excellentes politiques sur le papier et devenir néanmoins inefficace si le conseil municipal ne fait pas confiance au personnel, si le personnel ne fait pas confiance au conseil, si les employés se sentent ignorés, si les résidents se sentent rejetés, ou si les désaccords politiques deviennent personnels.

Owen Sound dispose déjà de structures formelles d'accountabilité. La Ville maintient un Code de conduite pour le conseil, les comités et les commissions, offre un accès à un commissaire à l'intégrité, tient un registre des déclarations d'intérêt pécuniaire, et utilise l'ombudsman de l'Ontario en tant qu'investigateur pour les réunions closes. Le Code de conduite actuel de la Ville indique que l'éthique et l'intégrité sont centrales à la confiance du public et que les membres sont tenus de se comporter de manière à éviter toute influence inappropriée ainsi que les conflits d'intérêts réels et apparents.

Ces mesures de protection sont importantes.

Ce plan ne les remplace pas.

Il nous demande de construire une culture autour d'elles.

L'objectif est une mairie où :

• le désaccord est attendu ;
• le manque de respect n'est pas ;
• les élus mènent ;
• le personnel professionnel fournit des conseils honnêtes ;
• les employés peuvent soulever des préoccupations ;
• les syndicats sont traités comme des partenaires ;
• les résidents sont entendus ;
• les conflits sont déclarés ;
• l'influence est visible ;
• personne n'a besoin d'une relation personnelle avec le maire pour recevoir un traitement équitable.

Le standard est simple :

Remettez librement en question les idées. Traitez les gens avec soin.

6.1La norme de la bonne volonté

La norme de la bonne volonté a débuté en tant que promesse électorale.

Son idée centrale était que les candidats pouvaient s'affronter vigoureusement sans s'attaquer personnellement, et que l'objectif de servir Owen Sound pouvait rester partagé même lorsque les approches de leadership variaient.

Ce principe ne devrait pas expirer le jour des élections.

Il devrait devenir la norme de la bonne volonté pour le leadership municipal.

La bonne volonté ne nécessite pas d'accord.

Elle ne nécessite pas de politesse au détriment de la vérité.

Elle n'empêche pas le conseil de remettre en question :

• un budget ;
• une recommandation du personnel ;
• une proposition d'un autre conseiller ;
• le maire ;
• un entrepreneur ;
• un autre gouvernement ;
• une pratique municipale existante.

La bonne volonté signifie que la critique devrait d'abord s'adresser à la décision, à la politique, à l'évidence ou au comportement en cause.

La norme

Les membres du conseil devraient s'efforcer de :

• débattre de l'issue plutôt que de la personne ;
• décrire précisément la position d'une autre personne ;
• poser des questions avant d'attribuer des intentions ;
• distinguer le désaccord de la mauvaise conduite ;
• donner aux collègues une chance raisonnable de répondre ;
• reconnaître une bonne idée, peu importe qui l'a proposée ;
• corriger les fausses informations importantes ;
• éviter l'humiliation publique comme tactique politique ;
• éviter d'utiliser les ressources de la Ville pour régler des disputes personnelles.

Le meilleur résultat n'est pas un conseil qui vote toujours ensemble.

Un conseil qui est toujours d'accord devrait probablement nous inquiéter.

Un meilleur résultat est un conseil qui peut publiquement désaccorder, voter différemment et revenir à la table capable de travailler ensemble le lendemain.

6.2Relations au sein du conseil

Le conseil est un organe de gouvernance.

Ses membres arrivent avec des contextes, des priorités, des préoccupations de quartier, des philosophies et des personnalités différents.

Cette diversité peut améliorer les décisions si elle est utilisée correctement.

Elle peut paralyser le gouvernement si les désaccords deviennent personnels.

Le conseil devrait s'appuyer sur cinq principes.

1. Chaque membre a un mandat

Un conseiller a été élu par le public.

Le maire ne devrait pas traiter les conseillers comme des membres de son équipe, attendant qu'ils suivent des instructions.

Les conseillers sont indépendamment responsables devant les électeurs.

2. Les informations doivent être partagées équitablement

Les informations municipales importantes ne doivent pas devenir un instrument politique.

Lorsque des informations peuvent légalement être partagées avec tous les membres du conseil, elles ne devraient pas être choisissellement communiquées aux alliés tout en étant refusées aux critiques.

3. Les questions font partie du gouvernance

Un conseiller qui pose des questions difficiles au personnel ne devrait pas être automatiquement considéré comme hostile.

Un membre du personnel qui fournit une réponse que le conseiller n'apprécie pas ne devrait pas être considéré comme peu loyal.

L'objectif est d'améliorer la décision.

4. Les décisions mettent fin au débat, pas à la relation

Une fois que le conseil prend légalement une décision, l'administration municipale doit pouvoir la mettre en œuvre.

Les membres qui ont voté contre la décision restent libres d'expliquer leur position et, si permis, de demander une réexamen par les processus appropriés.

Ils ne devraient pas nuire aux employés de la ville qui exécutent la décision légale du conseil.

5. Le mérite appartient à la communauté

Une bonne idée ne devient pas meilleure simplement parce que le maire l'a proposée.

Elle ne devient pas pire simplement parce qu'un opposant politique l'a proposée.

La question devrait être :

Est-ce que cela aidera Owen Sound ?

Si la réponse est oui, nous devrions être prêts à la construire ensemble.

6.3Relations entre le conseil et le personnel

Le conseil gouverne.

Le personnel administre.

Cette distinction est essentielle.

La Loi municipale de 2001 de l'Ontario prévoit que les pouvoirs municipaux sont généralement exercés par le conseil et établit un cadre de responsabilisation légal qui comprend des codes de conduite et des commissaires à l'intégrité.

Le conseil devrait établir :

• la politique ;
• les priorités ;
• les budgets ;
• les attentes en matière de services ;
• la direction stratégique majeure.

Le personnel municipal professionnel devrait :

• fournir un avis indépendant ;
• administrer les politiques approuvées ;
• gérer les opérations dans le cadre de ses autorités ;
• fournir une expertise professionnelle ;
• identifier les risques ;
• informer le conseil lorsqu'une chose ne peut pas légalement, financièrement ou opérationnellement être faite comme proposé.

La protection de l'avis honnête

L'une des cultures les plus dangereuses dans le gouvernement est celle où les employés apprennent quelle réponse les élus souhaitent avant d'achever l'analyse.

Le personnel ne devrait jamais ressentir de pression pour produire des preuves en faveur d'une conclusion politique.

Le conseil devrait s'attendre à ce que le personnel professionnel dise :

"Cela fonctionnera."

quand les preuves le soutiennent.

Et :

"Cela ne fonctionnera pas."

quand les preuves ne le soutiennent pas.

Et parfois :

"Nous ne savons pas encore."

Cette troisième réponse est souvent la plus honnête.

Aucun test de loyauté politique

L'emploi municipal ne devrait pas dépendre de :

• l'appui au maire ;
• l'appui à un conseiller ;
• l'implication dans une campagne ;
• l'accord avec la philosophie politique du conseil ;
• le silence lorsqu'une préoccupation professionnelle existe.

Les employés travaillent pour la Corporation de la ville d'Owen Sound.

Ils ne travaillent pas pour une campagne politique.

Aucune microgestion

Le conseil ne devrait pas devenir un département de gestion parallèle.

Les membres individuels ne devraient pas normalement diriger des employés individuels.

Les directives opérationnelles devraient passer par l'autorité administrative établie, sauf si la législation prévoit autrement.

Cela protège le personnel contre des instructions contradictoires et protège le conseil municipal contre l'implication dans des affaires de personnel qu'il ne devrait pas gérer.

6.4La relation entre le maire et le directeur général

La relation entre le maire et le directeur général est particulièrement importante.

Le maire assure le leadership politique.

Le directeur général assure le leadership administratif.

Lorsque ces responsabilités deviennent confuses, les organisations deviennent instables.

Le maire devrait pouvoir se demander :

• Pourquoi faisons-nous cela ?
• Y a-t-il une meilleure façon de le faire ?
• Quel en est le coût ?
• Combien de temps cela prendra-t-il ?
• Qu'est-ce qui empêche la progression ?
• Quel serait votre recommandation ?
• Quelles informations le conseil municipal a-t-il encore besoin ?

Le maire ne devrait pas s'attendre à ce que le directeur général fournisse une réponse prédéfinie.

De même, l'administration senior ne devrait pas traiter le leadership élu comme un inconvénient à gérer.

Les deux postes ont des responsabilités légitimes.

Réunion hebdomadaire des dirigeants

Je propose une réunion structurée hebdomadaire entre le maire et le directeur général axée sur :

• les priorités actuelles du conseil municipal ;
• les risques majeurs d'exploitation ;
• les projets en retard ;
• les préoccupations publiques émergentes ;
• les questions intergouvernementales ;
• les changements financiers importants ;
• les éléments nécessitant l'attention du conseil municipal.

Cela ne devrait pas devenir un organe informel de prise de décision.

Les décisions municipales importantes appartiennent toujours au processus légal.

Son objectif est la coordination.

6.5Relations syndicales

Les employés municipaux qui s'organisent collectivement ne devraient pas devenir des personnes avec lesquelles la ville commence à parler uniquement lorsque l'accord collectif arrive à son terme.

Notre plan actuel propose de rencontrer les syndicats locaux tôt, d'identifier les causes fondamentales à l'intérieur des lieux de travail municipaux avant qu'elles ne deviennent des désaccords formels, et de créer une approche commune en matière de bien-être au travail.

Cela devrait devenir la pratique normale.

La table de partenariat syndical

Créer une table de gestion des relations syndicales récurrente traitant d'enjeux tels que :

• la sécurité au travail ;
• la charge de travail des employés ;
• les heures supplémentaires ;
• les tendances d'absentéisme ;
• la formation ;
• l'équipement ;
• les changements technologiques ;
• les retraites ;
• la planification successorale ;
• la redéfinition des services ;
• la culture de travail ;
• les griefs récurrents ;
• les opportunités d'efficacité.

Tous les sujets ne doivent pas être discutés publiquement.

Les informations individuelles sur les employés et le négociation collective nécessitent une confidentialité appropriée.

Le public peut tout de même recevoir des informations agrégées sur :

• le personnel ;
• les postes vacants ;
• les heures supplémentaires ;
• les blessures au travail ;
• la formation ;
• la rétention des employés ;
• les changements majeurs dans la force de travail.

Changer avec les employés, et non contre eux

Les services municipaux changeront.

Changements d'équipement.

Les processus évoluent.

Les technologies changent.

Les attentes des citoyens changent.

L'objectif devrait être d'impliquer les employés suffisamment tôt pour que leurs connaissances pratiques influencent le changement.

La personne qui effectue un travail tous les jours connaît souvent les étapes inutiles.

Un programme d'efficacité sérieux devrait écouter cette personne avant d'embaucher quelqu'un en dehors de l'organisation pour nous expliquer à nouveau le travail.

Les bénévoles sont additifs

Les bénévoles communautaires, les étudiants et les journées de bénévolat civique seront une partie importante de ce plan.

Ils ne doivent pas devenir une porte dérobée pour remplacer des employés municipaux.

Les travaux municipaux qualifiés, réglementés, dangereux et récurrents devraient rester correctement pourvus.

L'effort bénévole devrait ajouter à la capacité communautaire plutôt que de créer des économies de main-d'œuvre au détriment des travailleurs existants.

6.6Comportement des citoyens et respect municipal

Le respect est réciproque.

Les citoyens méritent d'être traités avec respect par la mairie.

Les employés municipaux méritent également de pouvoir exercer leurs fonctions sans menaces, intimidation ou abus.

Un désaccord fort est légitime.

L'usage de termes grossiers à l'égard d'une politique peut être désagréable, mais diffère d'une menace envers un employé.

Un citoyen qui remet souvent en question la mairie n'est pas nécessairement celui qui harcèle la mairie.

Un citoyen qui dépose plusieurs plaintes légitimes n'est pas automatiquement celui qui dépose des plaintes vexatoires.

Le gouvernement doit particulièrement faire attention à l'utilisation de politiques comportementales pour bloquer une critique persistante.

Le standard de comportement

Les restrictions devraient porter sur des comportements tels que :

• des menaces crédibles ;
• la violence ;
• le harcèlement illégal ;
• l'intimidation ;
• l'interférence délibérée avec l'accès d'une autre personne à un service ;
• un comportement abusif répétitif qui empêche les employés d'accomplir raisonnablement leurs tâches.

Les restrictions ne devraient pas reposer simplement sur :

• des critiques ;
• l'opposition politique ;
• la persistance ;
• des questions embarrassantes ;
• l'attention médiatique ;
• des opinions impopulaires.

Lorsque la ville limite la manière dont une personne communique en raison d'un comportement sérieux, le citoyen devrait recevoir :

• des motifs écrits ;
• une durée définie, si applicable ;
• un moyen alternatif d'accéder aux services municipaux ;
• un processus de révision.

Une personne ne devrait pas perdre l'accès pratique au gouvernement municipal simplement parce qu'une relation s'est compliquée.

6.7Résolution des conflits

Tous les désaccords n'ont pas besoin de devenir des plaintes formelles.

Souvent, les gens ont besoin d'un processus équitable plus tôt.

Créer une approche Résoudre d'abord.

Lorsque c'est approprié, les conflits municipaux devraient suivre une séquence pratique.

Étape 1 : Clarifier

Qu'est-ce qui s'est réellement produit ?

Qu'est-ce que chaque partie pense avoir eu lieu ?

Parfois, le conflit est un malentendu.

Étape 2 : Identifier la règle

Quelle est la politique, le contrat, le règlement ou l'attente applicable ?

Étape 3 : Identifier le résultat recherché

Qu'est-ce que le citoyen, l'employé, le conseiller ou le service municipal désire réellement ?

Étape 4 : Chercher une résolution pratique

Est-ce que le problème peut être résolu sans escalade ?

Étape 5 : Utiliser le processus formel

Lorsque le problème implique un comportement grave, des droits statutaires, des droits de travail, des conflits d'intérêts, une discrimination, la sécurité, une responsabilité juridique ou une autre question nécessitant un traitement formel, utiliser immédiatement le processus approprié.

Médiation, si applicable

Pour des différends appropriés, la médiation neutre peut préserver les relations et gagner du temps.

Elle ne devrait jamais être utilisée pour forcer quelqu'un à renoncer à un droit légal ou remplacer une enquête nécessaire.

Son objectif est de résoudre des problèmes qui sont effectivement résolubles.

6.8Protection des personnes qui dénoncent des irrégularités

Une organisation saine a besoin d'une voie sûre pour que les personnes qui y travaillent puissent identifier des problèmes graves.

Les employés peuvent parfois rencontrer :

• la fraude ;
• le vol ;
• l'utilisation abusive des ressources municipales ;
• des préoccupations graves en matière de sécurité ;
• la falsification délibérée ;
• des conflits d'intérêts ;
• une interférence politique inappropriée ;
• des violations graves d'une politique ou d'une loi.

La Ville devrait maintenir un processus de signalement clair et confidentiel.

Un bon système de dénonciation devrait offrir :

• plus d'une voie de signalement ;
• la possibilité de contourner le superviseur habituel lorsque celui-ci est impliqué ;
• un traitement confidentiel dans la mesure maximale permise par la loi ;
• une protection contre les représailles ;
• une enquête indépendante lorsqu'elle est appropriée ;
• une documentation des résultats ;
• des conséquences pour des allégations malveillantes et fausses, connues comme telles.

Une erreur de bonne foi n'est pas un manquement

La protection des dénonciateurs ne devrait pas créer un climat où les erreurs normales deviennent des accusations.

L'objectif est d'exposer des mauvaises actions graves, pas de punir les employés pour des décisions raisonnables qui s'avèrent ensuite infructueuses.

Il existe un principe tout aussi important :

Un employé ne devrait pas avoir à choisir entre protéger l'intérêt public et protéger sa carrière.

Là où des irrégularités sont vérifiées, la Ville devrait agir.

Là où les allégations ne sont pas vérifiées, cette constatation devrait également être respectée.

6.9Conflit d'intérêts

Les décisions publiques devraient être prises pour des raisons publiques.

Le cadre de responsabilisation municipal de l'Ontario inclut la Loi sur les conflits d'intérêts municipaux, et Owen Sound maintient actuellement un registre public des déclarations écrites d'intérêts pécuniaires par les membres du conseil.

Le respect de la loi est le minimum requis.

Ce plan devrait viser quelque chose que les citoyens puissent comprendre sans formation juridique.

L'essai pratique

Avant de participer à une décision, un élu devrait se demander :

Un résident raisonnable se demanderait-il si mes intérêts financiers personnels, mes intérêts familiaux, mes relations professionnelles ou mes obligations privées pourraient influencer cette décision ?

Là où la loi exige une déclaration et un retrait, la loi devrait être respectée.

Là où une situation ne déclenche pas techniquement un conflit pécuniaire légal mais crée un problème d'apparence sérieux, le membre devrait consulter le commissaire à l'intégrité avant de poursuivre.

Le code de conduite actuel d'Owen Sound reconnaît déjà à la fois les conflits réels et apparents comme importants pour la confiance publique.

Le maire devrait respecter la norme la plus élevée

Le maire a une visibilité et une influence supplémentaires.

Cela signifie une responsabilité supplémentaire.

Toute activité, plateforme, organisation ou intérêt financier associé au maire qui pourrait chercher :

• un contrat municipal ;
• des financements municipaux ;
• des données municipales ;
• une approbation municipale ;
• l'utilisation d'installations municipales ;
• un avantage en matière d'approvisionnement ;
• un avantage réglementaire ;

devrait faire l'objet d'une évaluation indépendante et d'un traitement transparent.

Le fait d'être personnellement impliqué dans la création de quelque chose ne rend pas automatiquement l'idée mauvaise.

Cela signifie que le conflit doit être géré ouvertement.

Cela sera particulièrement important ailleurs dans ce plan lorsque nous aborderons map.ca et RealMap.ca.

6.10Cadeaux, influence et lobbying

L'influence fait partie du fonctionnement gouvernemental.

Les résidents font du lobbying.

Les entreprises s'expriment.

Des syndicats plaident.

Des promoteurs rencontrent les élus.

Des groupes communautaires demandent des financements.

Des organismes de charité cherchent un soutien.

D'autres gouvernements demandent la coopération.

Il n'y a rien d'inhersement inapproprié à essayer de persuader un représentant élu.

Le problème commence lorsque l'influence est cachée ou que l'accès dépend de l'argent, des cadeaux ou des relations personnelles.

La Norme d'influence

Pour les questions importantes devant la Ville, les résidents devraient pouvoir comprendre qui cherche à obtenir une décision.

Je propose d'examiner un registre simple d'influence publique pour les représentations organisées importantes concernant :

• des marchés importants ;
• des développements ;
• des transactions importantes sur les terres ;
• des subventions importantes ;
• des changements importants de politique ;
• des contrats importants de la Ville.

L'objectif n'est pas d'enregistrer chaque conversation qu'un conseiller a au supermarché.

Le gouvernement doit rester humain.

L'objectif est de rendre visible l'influence organisée importante.

Cadeaux

Les membres du Conseil devraient suivre le Code de conduite de la Ville et la loi applicable concernant les cadeaux et les avantages. Le Code d'Owen Sound contient déjà des attentes détaillées visant à prévenir une influence inappropriée et à maintenir la confiance publique.

Le principe directeur devrait être facile à comprendre :

Si l'acceptation de quelque chose pourrait raisonnablement amener le public à se demander si l'accès ou l'influence avait été achetée, il ne faut pas l'accepter.

6.11Réunions fermées

Un gouvernement ouvert ne signifie pas que chaque conversation peut légalement ou de manière responsable avoir lieu en public.

La loi de l'Ontario permet aux réunions municipales d'être fermées uniquement dans des circonstances spécifiées. Le cadre actuel d'engagement d'Owen Sound identifie des exemples tels que les renseignements personnels sur un individu identifiable, les litiges, les conseils juridiques et certaines autres matières autorisées par l'article 239 de la Loi de 2001 sur les municipalités. La Ville a nommé l'ombudsman de l'Ontario comme enquêteur sur les réunions fermées.

Le principe pratique devrait être :

Fermé parce que le sujet exige une confidentialité, jamais parce que la discussion est inconfortable.

Avant d'entrer en réunion fermée, le public devrait recevoir la raison exigée par la loi.

Ensuite, autant d'information que possible peut légalement être rapportée devrait revenir en session ouverte.

La confidentialité devrait protéger :

• les personnes ;
• les intérêts juridiques ;
• les négociations ;
• les intérêts publics légitimes.

Elle ne devrait pas protéger les élus contre l'embarras politique ordinaire.

6.12Raisons publiques pour des décisions importantes

Cela pourrait être la discipline la plus importante dans cette section.

Les exercices importants d'autorité publique devraient être accompagnés de raisons.

Un résident peut être en désaccord avec le résultat et respecter néanmoins le processus si la Ville peut expliquer :

• ce qui a été décidé ;
• qui avait l'autorité ;
• quelles preuves ont été prises en compte ;
• quelles étaient les alternatives ;
• quels coûts y seront liés ;
• quelle entrée publique a été reçue ;
• quelles limites juridiques s'appliquaient ;
• pourquoi l'option finale a été choisie.

La Déclaration de raisons publiques

Pour les décisions importantes du Conseil, fournir un court résumé public :

Décision

Qu'a-t-on approuvé ?

Objectif

Quel problème cela résout-il ?

Compétence

Pourquoi est-ce une décision municipale ?

Preuves

Quelles informations ont été les plus importantes ?

Entrée publique

Qu'ont dit les résidents et les parties concernées ?

Alternatives

Quelles autres options raisonnables ont été envisagées?

Coût

Quelle est la conséquence financière?

Risques

Quels risques importants subsistent-ils?

Motif

Pourquoi le conseil municipal a-t-il choisi cette option?

Évaluation

Quand saurons-nous si cela a fonctionné?

Les différents conseillers peuvent voter différemment pour différentes raisons.

Lorsque pertinent, les votes inscrits et les débats du conseil devraient refléter cette différence.

Il n’est pas nécessaire de fournir une explication politique unique pour chaque décision.

6.13Le commissaire à l’intégrité

Les municipalités de l’Ontario doivent offrir l’accès à un commissaire à l’intégrité, et Owen Sound nomme actuellement Principles Integrity à ce poste. Le commissaire peut enquêter sur les allégations de violation du Code de conduite et offrir des conseils aux membres du conseil et aux membres des comités concernant leur conduite.

Le commissaire à l’intégrité ne devrait pas devenir une arme politique.

Les plaintes devraient porter sur des questions réelles d’éthique.

De même, la crainte d’une plainte ne devrait pas empêcher les conseillers de s’exprimer fermement sur des questions publiques.

La Norme

• Demandez des conseils tôt lorsque le conflit est incertain.
• Traitez correctement les conseils confidentiels.
• Utilisez des plaintes formelles pour des préoccupations graves.
• Ne menacez pas vos adversaires de plaintes simplement pour les empêcher de critiquer.
• Publiez les résultats conformément aux exigences.
• Appliquez sérieusement les recommandations.

Les systèmes d’éthique fonctionnent mieux lorsqu’ils empêchent les mauvaises conduites plutôt que de les punir après coup.

6.14Respect envers le greffier, le trésorier et les fonctions indépendantes

Certains officiers municipaux ont des responsabilités établies par la loi.

Le leadership politique devrait respecter l’indépendance nécessaire à ces fonctions.

Un élu ne devrait jamais exercer de pression sur un officier pour le faire:

• modifier un document officiel;
• négliger une exigence légale;
• manipuler un processus électoral;
• fausser un résultat financier;
• refuser illégalement des informations;
• changer une conclusion professionnelle uniquement pour des raisons politiques.

Si le leadership élu estime qu’une loi ou une règle administrative est erronée, la réponse appropriée est de contester ou de modifier la règle légalement.

Ce n’est pas de demander à un employé de l’ignorer.

6.15Aucune faveur

Un résident ne devrait jamais devoir dire:

"Je connais le maire."

pour obtenir un service municipal ordinaire.

Une entreprise ne devrait jamais avoir besoin d’une relation politique pour obtenir une opportunité équitable.

Un promoteur immobilier ne devrait pas être traité plus rapidement en raison de son influence.

Un groupe communautaire ne devrait pas avoir un accès spécial parce qu’il a soutenu un élu.

Un critique ne devrait pas constater que son permis est ralenti en raison de critiques.

Une seule norme

Des cas similaires devraient recevoir un traitement similaire.

Lorsque les circonstances justifient un traitement différent, la raison devrait être expliquée.

C’est ce que l’égalité dans l’administration municipale quotidienne ressemble.

6.16Reconnaissance sans clientélisme

Le bon travail mérite d’être célébré.

Les employés municipaux devraient être reconnus pour les améliorations qu’ils apportent.

Les résidents devraient être reconnus pour les idées qu’ils proposent.

Les bénévoles devraient être remerciés.

Les entreprises devraient être reconnues pour leurs contributions.

Les organismes communautaires devraient être célébrés.

Mais la reconnaissance ne devrait pas devenir du clientélisme.

Les prix de la ville, les nominations, les postes consultatifs et les opportunités devraient s’appuyer sur des critères clairs plutôt que sur la loyauté politique.

Nous devrions créer davantage d’opportunités pour que les résidents puissent participer, tout en rendant ces opportunités moins dépendantes de qui ils connaissent.

6.17L'essai de la salle municipale respectueuse

Avant d'entreprendre une action majeure touchant des personnes, demandez-vous :

Est-ce juste ?

Traiterions-nous une autre personne de la même façon dans les mêmes circonstances ?

Est-ce respectueux ?

Pouvons-nous désaccorder sans humiliation inutile ?

Est-ce professionnel ?

Les rôles appropriés du conseil et du personnel sont-ils respectés ?

Est-ce transparent ?

Serions-nous à l'aise à expliquer publiquement la relation ou la décision ?

Y a-t-il un conflit ?

Est-ce que quelqu'un impliqué a un intérêt personnel qui devrait être divulgué ou examiné ?

Est-ce qu'on peut s'opposer en toute sécurité ?

Est-ce qu'un employé, un résident ou un conseiller peut soulever un préoccupation légitime sans subir de représailles ?

Est-ce que l'influence est visible ?

Un citoyen raisonnable pourrait-il comprendre qui a demandé au gouvernement d'entreprendre cette action ?

Est-ce que les raisons sont publiées ?

Est-ce que le public peut comprendre pourquoi la décision a été prise ?

Si nous ne pouvons pas répondre à ces questions en toute sérénité, nous devrions reconsidérer la manière dont la décision est gérée.

L'engagement

Une salle municipale respectueuse ne signifie pas une salle municipale silencieuse.

Il devrait y avoir des débats.

Il devrait y avoir des questions difficiles.

Il devrait y avoir des propositions concurrentes.

Il devrait y avoir des citoyens qui réclament un meilleur service.

Il devrait y avoir des employés qui identifient des problèmes.

Il devrait y avoir des syndicats qui défendent leurs membres.

Il devrait y avoir des conseillers qui remettent en question le maire.

Il devrait y avoir un maire prêt à remettre en question une pratique établie lorsqu'elle ne sert plus la communauté.

Le respect est ce qui permet à toutes ces choses de se produire sans briser l'institution.

L'objectif est d'instaurer une culture où :

Personne n'est puni pour une question honnête.

Personne n'est récompensé pour sa loyauté politique.

Personne ne reçoit un traitement spécial en raison d'un accès personnel.

Personne n'a besoin de cacher une erreur pour protéger sa carrière.

Personne n'a besoin d'être d'accord avec le maire pour appartenir à la salle municipale.

Nous allons désaccorder.

Nous allons parfois faire des erreurs.

Nous allons parfois être frustrés les uns par les autres.

Mais nous pouvons établir quelque chose de plus durable que l'accord.

Nous pouvons établir une confiance dans la manière dont nous travaillons.

Des opinions fortes. Un processus équitable. Des limites claires. Des raisons publiques. Un respect pour les gens.