Owen Sound : Un plan d'affaires municipal sur quatre ans

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Mise en œuvre

Chapitre 41Deuxième année : Élargir les initiatives efficaces et obtenir des résultats visibles

14,005 mots · Mike Seiler · Owen Sound, Ontario

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Dans ce chapitre

L'année un se demande :

Est-ce que cela fonctionne?

L'année deux se demande :

Si cela fonctionne, Owen Sound peut-il le livrer de façon fiable à une échelle utile?

Il s'agit d'une distinction importante.

Un pilote réussi ne devient pas automatiquement :

L'année deux est celle où les preuves doivent survivre à l'expansion.

L'objectif est :

Élargir ce qui fonctionne. Réparer ce qui fonctionne presque. Arrêter ce qui ne fonctionne pas. Transformer de bons systèmes d'exploitation en résultats publics visibles.

À la fin de l'année deux, les citoyens devraient pouvoir pointer des différences pratiques dans :

Le système d'exploitation interne de la ville devrait également être plus solide.

L'année deux devrait moins ressembler à :

un programme du nouveau maire

et plus à :

la façon dont Owen Sound fonctionne maintenant.

41.1La règle de l'année deux

Rien n'est élargi simplement parce que :

nous l'avons lancé l'année dernière.

Chaque initiative de l'année un entre dans l'année deux en tant que l'une des six catégories suivantes.

Institutionnaliser

Cela fonctionne et appartient aux opérations normales.

Élargir

Cela fonctionne et la demande ou la valeur publique justifie une capacité accrue.

Modifier

Le principe fonctionne mais la conception a besoin d'être changée.

Continuer limité

Des preuves supplémentaires sont encore nécessaires.

Maintenir

Un partenaire, une approbation ou un fait critique reste à résoudre.

Arrêter

Le cas public n'existe plus.

Cette décision devrait être publiée.

41.2L'année deux n'est pas "tout plus grand"

L'expansion peut devenir elle-même une forme de gaspillage.

Un programme qui fonctionne pour :

ne fonctionne pas automatiquement pour :

Un pilote au niveau des quartiers peut échouer à l'échelle de la ville parce que :

Élargir une étape à la fois.

41.3L'élargissement change l'économie

Quand un pilote s'élargit :

Recalculer :

Ne multipliez pas le coût du pilote par dix et ne supposez pas que c'est le coût total du programme.

41.4Une échelle plus grande peut réduire les coûts

L'expansion peut également produire des gains d'efficacité.

Exemples :

Mesurez-le.

Ne supposez aucun des deux :

plus grand est plus économique

ou :

plus grand est plus coûteux.

41.5La deuxième année commence par le rapport de la première année

Aucune expansion majeure ne devrait être approuvée avant que le conseil municipal ait les preuves de la première année.

Chaque demande d'expansion devrait citer :

La deuxième année ne devrait pas dépasser la mesure de la première année.

41.6Le budget de la deuxième année

Le deuxième budget complet devrait rendre plus clairs les effets financiers des réformes.

À ce stade, le conseil municipal devrait connaître :

Le budget devrait devenir plus précis à mesure que l'incertitude diminue.

41.7Retirer les fonds des projets pilotes inactifs

Si un projet pilote s'est terminé :

Retirez son budget sauf si le conseil municipal le fait explicitement :

lui-même.

Les fonds temporaires ne devraient pas devenir silencieusement des dépenses permanentes.

41.8Ajouter uniquement les coûts permanents prouvés

Là où un projet pilote devient un programme permanent :

Transférez-le de manière transparente dans le budget de base.

Indiquez :

Coût du pilote

coût permanent

personnel

financement

objectif de service

Les résidents devraient voir le changement.

41.9Deuxième dividende d'efficacité

La deuxième année devrait viser à produire un autre dividende d'efficacité vérifié si des économies récurrentes réelles existent.

La proposition originale lie les économies mesurées à une pression fiscale réduite à l'avenir et à des améliorations publiques visibles.

Ce modèle devrait maintenant s'appuyer sur :

41.10Les Économies Sont Cumulatives

Des économies annuelles récurrentes de 50 000 $ peuvent avoir plus d'importance qu'une économie ponctuelle de 100 000 $.

Le budget devrait distinguer :

annuelles récurrentes

de

ponctuelles.

Les améliorations structurelles récurrentes renforcent la capacité à long terme.

41.11Les Économies Peuvent Aussi Disparaître

Une économie identifiée en première année peut être compensée ultérieurement par :

Ne pas continuer à affirmer :

50 000 $ économisés annuellement

si l'économie n'existe plus.

Mettre à jour le registre.

41.12Projets d'Amélioration des Dividendes

Dès la deuxième année, les résidents devraient commencer à voir certains des effets visibles d'amélioration communautaire du Dividende d'Efficacité.

Les projets devraient rester :

Des exemples pourraient inclure :

Ne pas transformer le Dividende en une autre liste de souhaits d'immobilisation.

41.13Publier le Reçu

Pour chaque projet du Dividende, indiquer :

Économie vérifiée

partie allouée à l'amélioration

coût du projet

emplacement

achèvement

Les résidents devraient pouvoir voir le lien.

41.14Équité Géographique

Les améliorations communautaires ne devraient pas toutes aller vers :

Utiliser comme critères :

41.15Pression Fiscale

Le rapport financier de la deuxième année devrait expliquer si l'efficacité vérifiée a effectivement réduit :

ou a été absorbée par :

Ne promettez pas aux résidents une facture fiscale plus faible grâce à une seule économie isolée.

41.16L'efficacité devrait empêcher les augmentations futures, là où c'est possible

Parfois, le bénéfice d'une réforme sera :

les impôts n'auraient pas eu besoin d'augmenter autant qu'ils l'auraient fait autrement.

Cette affirmation nécessite un contre-exemple clair.

Montrez :

Ne créez pas d'économies invisibles.

41.17La qualité des services fait partie de la performance financière

Un service moins coûteux qui prend deux fois plus de temps n'est pas automatiquement efficace.

Un service plus coûteux qui empêche des échecs plus importants à l'avenir peut offrir une meilleure valeur.

L'argent et la performance sont liés.

41.18Le catalogue des services devient complet

D'ici la deuxième année, le catalogue des services devrait couvrir presque tous les services municipaux fréquemment utilisés par les résidents.

Les résidents devraient rarement avoir à :

déterminer quelle direction existe.

Commencez par l'enjeu.

Le système le dirige.

41.19Recherche par problème

Les informations sur les services publics devraient permettre de plus en plus à quelqu'un de rechercher :

arbre abattu

plutôt que d'exiger :

Service des opérations forestières urbaines

ou un autre titre interne.

La structure gouvernementale appartient derrière le comptoir.

41.20Le téléphone fonctionne toujours

Alors que la navigation numérique s'améliore :

Maintenez un accès téléphonique utilisable.

Une municipalité moderne ne devrait pas exiger :

pour un service de base.

41.21L'accès en personne fonctionne toujours

Là où un problème bénéficie réellement d'une conversation humaine :

Maintenez un accès physique accessible.

L'efficacité numérique devrait permettre aux employés de s'occuper des cas complexes.

Et non éliminer les gens complètement.

41.22Objectifs de la deuxième année pour les normes de service

Là où la première année a montré une performance solide :

Considérez l'amélioration modeste de la norme.

Là où la performance était faible :

Corrigez les causes fondamentales avant d'établir une cible plus rapide.

Les normes devraient stimuler l'organisation.

Et non créer des promesses fictives.

41.23Variations des normes de service

Les différents services peuvent avoir des normes différentes.

Exemples :

Urgence

Système professionnel immédiat.

Information simple

Rapide.

Planification complexe

Plus longue.

Grand génie civil

Encore plus longue.

L'équité n'exige pas que chaque dossier prenne le même temps.

41.24Raison publique d'un retard

Là où un dossier dépasse la norme :

Les résidents devraient recevoir un statut significatif.

Non :

encore en cours d'examen.

Lorsque possible :

En attente de X. Prochaine étape attendue Y.

41.25Aucune porte fausse ne devient régionale

D'ici la deuxième année, Aucune porte fausse devrait fonctionner au-delà d'une fiche de référence de la ville.

Collaborer avec le comté de Grey pour améliorer les renvois réciproques.

Les résidents devraient de plus en plus vivre l'expérience suivante :

une seule porte d'entrée régionale pour les services publics

même si les gouvernements restent juridiquement séparés.

41.26Mesurer les contacts répétés

Un bon indicateur est le suivant :

Le résident a-t-il dû expliquer à nouveau le même problème ?

Des explications répétées sont souvent le signe de mauvais transferts de dossier.

41.27La confidentialité limite toujours le partage

Un transfert plus fluide ne signifie pas :

partager l'ensemble du dossier du résident.

Transférez uniquement ce qui est :

41.28Bureau des startups, deuxième année

Le Bureau des startups devrait maintenant passer de sa mise en marche à l'amélioration de ses performances.

Le plan initial prévoit un service à une seule fenêtre et un délai moyen de réponse de dix jours ouvrables.

La deuxième année devrait se demander :

Ce standard améliore-t-il les décisions d'affaires ?

41.29Délai de réponse aux entreprises par catégorie

Séparer les éléments suivants :

Une moyenne combinée peut masquer une étape lente.

41.30« Before You Sign » devient la pratique standard

Promouvoir le service par l'intermédiaire des :

selon les cas appropriés.

L'objectif est d'éviter les erreurs évitables avant que l'argent ne change de mains.

41.31Aucune commission pour les renvois

Un professionnel qui renvoie quelqu'un au Bureau des startups ne reçoit aucune :

La navigation publique reste neutre.

41.32Un refus précoce est toujours un service

La deuxième année devrait continuer à normaliser l'expression suivante :

Cet emplacement ne conviendra probablement pas à l'utilisation que vous décrivez.

Un refus honnête et rapide peut éviter à un entrepreneur de dépenser de l'argent sur la :

Ne mesurez pas le succès uniquement par les approbations.

41.33Élimination des obstacles aux affaires

Le registre des obstacles administratifs de la première année devrait maintenant produire des corrections municipales concrètes.

Pour chaque obstacle local :

Retirer

si non nécessaire.

Simplifier

si surdimensionné.

Conserver

si cela protège un objectif public légitime.

Expliquer le résultat.

41.34Barrières provinciales pour les entreprises

Les obstacles récurrents en Ontario devraient être intégrés au Livre des demandes provinciales.

Ne pas continuer à informer les entreprises :

C'est la Province

sans agir lorsque le même problème affecte plusieurs entreprises locales.

41.35Barrières fédérales pour les entreprises

La même règle s'applique au niveau fédéral.

Regrouper.

Documenter.

Défendre le dossier là où l'issue relève effectivement du gouvernement fédéral.

41.36Année 2 de l'initiative « Shop Local »

Seuls les composants de l'Année 1 qui ont démontré leur valeur devraient être développés.

La proposition initiale comprenait :

Ils ne devraient pas être traités comme un ensemble indissociable.

41.37Échelle de l'éducation sur les modes de paiement

Si les preuves fournies par les commerçants montrent un intérêt :

Élargir l'éducation des consommateurs par l'entremise de commerçants participants volontaires.

Conserver le message :

Demandez au commerçant quel mode de paiement il préfère.

Et non :

La mairie vous indique comment payer.

41.38Accessibilité des modes de paiement

Toute politique de paiement de la Ville devrait toujours permettre aux résidents qui en ont raisonnablement besoin d'utiliser :

Ne pas économiser sur les frais des commerçants en créant des barrières d'accès irraisonnables.

41.39Critères d'expansion de la pièce Owen Sound

La pièce Owen Sound ne devrait s'élargir que si l'Année 1 a démontré :

41.40Élargissement géographique de la pièce Owen Sound

Si l'initiative est couronnée de succès :

Considérer si les entreprises participant situées en dehors du centre-ville principal mais à l'intérieur d'Owen Sound devraient être incluses sous les mêmes règles.

Ne pas en faire un :

club de privilèges du centre-ville.

41.41La pièce Owen Sound est volontaire

Les entreprises décident si elles souhaitent participer.

Les résidents décident s'ils souhaitent l'utiliser.

Aucun permis municipal ne devrait dépendre de la participation.

41.42Transparence financière de la pièce Owen Sound

Publier annuellement :

Un programme de fidélisation nécessite tout de même une comptabilité adéquate.

41.43Décision sur la livraison

D'ici la deuxième année, le concept de livraison Shop Local devrait prendre une décision.

Résultats possibles :

Le marché privé a résolu le problème

Le modèle de partenaire fonctionne

La partage de routes municipales limitée fonctionne

Non utile sur le plan économique

Aucune étude de faisabilité permanente.

41.44Si les véhicules municipaux participent

Tout rôle de livraison municipal devrait rester :

Les itinéraires de service public ne devraient jamais être retardés pour des colis privés.

41.45Expansion du regroupement communautaire

Si le regroupement étroit de la première année a fonctionné :

Tester d'autres catégories.

Prioriser les articles ayant :

41.46Le regroupement communautaire n'est pas un rationnement

La participation reste volontaire.

La ville ne décide pas ce que les ménages sont autorisés à acheter.

L'objectif est la puissance d'achat.

Pas un contrôle de la consommation.

41.47Décision coopérative

D'ici la fin de la deuxième année, il devrait y avoir suffisamment d'éléments probants pour décider si une coopérative de commande communautaire séparée est justifiée.

Si oui :

Elle devrait probablement avoir sa propre :

La ville ne devrait pas automatiquement en être propriétaire.

41.48Rapport sur le manque de production locale

La deuxième année devrait publier les produits que les résidents et les entreprises signalent acheter en dehors de la région.

Utiliser cela comme :

Pas comme une promesse que la production locale est toujours viable.

41.49Couche d'approvisionnement canadien

Là où aucun fournisseur local n'existe :

Identifier si un fournisseur du :

peut combler le besoin.

Cela lie Shop Local à la résilience canadienne.

41.50Année deux de l'initiative First to Action

Un pilote réussi de First to Action devrait s'étendre à davantage de catégories de services routinières.

Le noyau demeure :

Signaler une fois. Suivre. Compléter. Fermer la boucle.

41.51Ne pas tout mettre sur la carte

Certains rapports peuvent impliquer :

Ces rapports ne devraient pas devenir des repères publics.

Le système d'état public a besoin de catégories.

41.52Tableau de suivi des retards de service

Pour les catégories sélectionnées :

Publier :

Ne pas divulguer les renseignements personnels des dénonciateurs.

41.53Règles de priorité

La file d'attente de travail devrait prioriser selon des facteurs tels que :

Ne pas :

qui a le plus fortement dénoncé.

41.54Drapeau d'échec récurrent

Lorsque le même endroit est réparé à plusieurs reprises :

Déclencher une revue d'analyse des causes.

Exemples :

Le système de demandes devrait créer une mémoire institutionnelle.

41.55Expansion de la liste de travaux permanents

D'ici la deuxième année, la liste de travaux permanents devrait soutenir :

La proposition initiale prévoyait spécifiquement une liste de travaux permanents pour des éléments tels que les nids-de-poule et l'éclairage.

Maintenant, cela devrait faire partie des opérations normales.

41.56Performance des travaux publics

Mesurer des résultats de service sélectionnés tels que :

Ne pas créer des dizaines de mesures sans signification.

41.57Programme d'amélioration des employés

Un canal d'amélioration des employés réussi devrait s'étendre.

Reconnaître les idées utiles.

La reconnaissance n'exige pas :

Parfois, la récompense la plus forte est :

La ville a effectivement utilisé mon idée.

41.58Leadership pilote des premières lignes

Lorsque pertinent, les employés qui identifient une amélioration du processus peuvent aider à :

la solution.

Le changement fonctionne mieux lorsque la personne qui exécute le travail l'aide à le construire.

41.59Maturité de la collaboration syndicale

D'ici la deuxième année, les discussions sur l'amélioration entre le syndicat et la direction devraient avoir un historique.

Rapporter les résultats agrégés.

Ne pas transformer la table en :

Les processus formels d'emploi demeurent.

41.60Technologie de la main-d'œuvre

Où l'automatisation a réduit le travail répétitif en première année :

Demander :

Quels travaux à plus grande valeur ajoutée les employés peuvent-ils maintenant effectuer ?

L'objectif est :

Pas d'élimination automatique d'emplois.

41.61Planification de l'usure

Si la réduction réelle des tâches signifie qu'un poste vacant n'aura peut-être pas besoin d'être remplacé :

Utiliser :

Cela est différent de :

réduire d'abord le nombre d'employés.

41.62Nouveaux postes soumis à une exigence de preuve plus élevée en deuxième année

Avec une année complète de données sur les tâches :

Le conseil municipal devrait exiger une justification plus solide.

Montrer :

41.63La succession commence avant la retraite

Les employés clés proches de la retraite devraient avoir :

Ne pas attendre l'annonce de la retraite.

41.64La connaissance municipale est un atout

Un opérateur chevronné qui connaît :

possède une valeur publique.

L'acquérir de manière appropriée.

41.65Infrastructures, deuxième année

La deuxième année devrait commencer à convertir l'Index des infrastructures en décisions sur les actifs visibles plus importants.

La ville connaît maintenant davantage.

Elle devrait donc mieux entretenir.

41.66Objectifs d'entretien préventif

Fixer des objectifs d'entretien préventif pour certaines catégories d'actifs majeurs.

L'objectif est de réduire :

41.67Taux de réparation d'urgence

Suivre la part de l'entretien qui est :

Une part d'urgence en baisse peut indiquer une gestion d'actifs plus saine.

Interpréter avec soin.

41.68Ne pas reporter les travaux d'urgence nécessaires pour améliorer la mesure

Les mesures servent les infrastructures.

Les infrastructures ne servent pas les mesures.

41.69Priorités d'investissement en infrastructures

Utiliser les données sur l'état de la première année pour classer :

capital demande.

La demande de financement la plus solide commence par :

un besoin documenté.

41.70Projets d'immobilisations obtenir des cartes publiques

Pour les grands projets, publier :

Objectif

Budget approuvé

financement externe

début

achèvement prévu

coût actuel

statut actuel

changement majeur

Les citoyens ne devraient pas avoir à chercher dans les ordres du jour pour connaître le coût d'un projet.

41.71Ordres de modification

Les ordres de modification importants devraient être visibles avec :

Toute modification administrative mineure n'a pas besoin de dramatisation politique.

Les modifications importantes nécessitent de la transparence.

41.72Transfert des routes – Deuxième année

Si les routes transférées entrent sous la responsabilité de la Ville pendant la deuxième année :

Cela pourrait être l'un des événements opérationnels les plus importants du mandat.

Traitez-le comme une transition majeure au sein de la municipalité.

41.73Prêt à l'acquisition des routes le jour même

Avant l'acquisition légale :

Assurez-vous que :

tous reconnaissent la nouvelle responsabilité.

Aucune lacune dans la transition.

41.74Confirmation de l'état des routes

Là où c'est réalisable, documentez conjointement l'état au moment du transfert.

Cela protège la responsabilité future.

Les citoyens devraient savoir :

ce que la Ville a hérité

versus

ce qui s'est détérioré par la suite.

41.75Première hiver complète

Si la deuxième année comprend l'hiver complet sous la responsabilité de la Ville pour les routes transférées :

Traitez-le comme un test formel de performance.

Mesurez :

41.76Revue du parc automobile après le transfert

Comparez les besoins prédits du parc automobile aux opérations réelles.

Si un véhicule supplémentaire était attendu mais non nécessaire :

N'achetez pas ce véhicule.

Si un équipement supplémentaire est clairement requis :

Faites valoir votre cas.

41,77 Financement des routes n'est pas un revenu général

Continuer à isoler les fonds de transition pour leur usage légal ou adopté.

Ne pas utiliser l'argent de transfert des routes pour financer artificiellement des initiatives non liées.

41,78 Mise à jour de la dette d'immobilisations

Après une année d'opération de la Ville en personne :

Mettre à jour la prévision à long terme d'immobilisations.

La propriété réelle peut révéler :

des conditions que les hypothèses initiales.

Publier la correction.

41,79 Test de partenariat avec le comté de Grey

Le transfert des routes est aussi un test de relations.

Vérifier si :

ont été transférés correctement.

Documenter les leçons pour d'autres services partagés.

41,80 Deuxième année de planification

Si Owen Sound participe à un modèle de planification partagé ou hybride :

La deuxième année est la première année de performance sérieuse.

Mesurer l'expérience des demandeurs.

41,81 Tableau de bord des services de planification

Mesures possibles :

Ne pas tout compresser en une moyenne.

41,82 Comparaison des coûts de planification

Comparer :

La planification partagée doit prouver son économie.

41,83 Vérification des connaissances locales

Demander aux demandeurs et au personnel :

Le système actuel de planification comprend-il les conditions propres à Owen Sound ?

Si non :

Corriger la structure.

41,84 Revue de sortie de planification

Si le modèle partagé est sous-performant :

Utiliser les dispositions de l'entente :

provisions.

Ne pas rester parce que le changement en arrière est politiquement gênant.

41,85 Deuxième année du centre-ville

La deuxième année devrait convertir la connaissance opérationnelle de la première année en améliorations plus permanentes sélectionnées.

L'entretien reste prioritaire.

Mais certaines améliorations d'immobilisations pourraient maintenant mériter d'être entreprises.

41,86 Priorités d'immobilisations du centre-ville

Des catégories possibles pourraient inclure :

Prioriser en s'appuyant sur des preuves.

Pas uniquement sur la préférence décorative.

41.87Aucun surchargement paysager

Un revitalisement du centre-ville n'exige pas que chaque élément soit remplacé en même temps.

Conserver ce qui fonctionne encore.

Réparer.

Ajouter là où nécessaire.

41.88Budget d'entretien avant budget d'immobilisations

Avant d'installer davantage de :

montrer qui :

ces biens.

Des biens esthétiques peuvent devenir encombrants sans un soutien d'entretien.

41.89Décision pour l'année deux de la place civique

Après une année complète d'utilisation temporaire :

Choisir parmi :

Conserver l'utilisation temporaire

Modifier

Investir de manière permanente

Réduire

Arrêter

Les immobilisations permanentes devraient suivre une utilisation démontrée.

41.90Concours de design pour la place civique

Si le design permanent est adopté :

Considérer un processus ouvert et transparent pour les idées des professionnels et de la communauté.

Ne pas laisser :

dicter secrètement la place.

41.91Coût complet de la place civique

Un design permanent doit inclure :

Un rendu visuel n'est pas un cas d'affaires.

41.92Décision pour l'année deux de l'avenue 2e Est

Après le premier pilote saisonnier :

Le conseil devrait décider parmi :

Répéter le pilote

Modifier le pilote

Avancer vers une étude de réaménagement permanent

Revenir à l'opération normale

Aucune présomption.

41.93Impact sur les affaires

Si les entreprises signalent des effets différents :

Publiez cela honnêtement.

Certaines pourraient en bénéficier.

D'autres non.

Ne cachez pas les réponses gênantes.

41.94Les données de vente ne sont pas requises

Les entreprises ne devraient pas avoir à soumettre :

pour être entendues.

Des données anonymisées, facultatives, peuvent compléter :

information.

41.95Un changement permanent de la rue nécessite une nouvelle décision

Un pilote temporaire ne crée pas automatiquement un mandat pour une construction permanente.

Un changement permanent exige :

41.96Test hivernal de la rue

Si un design permanent est envisagé :

Posez-vous la question :

Comment cela fonctionne-t-il en février ?

Neige :

doivent faire partie du design.

41.97Logement en étage supérieur en centre-ville

D'ici la deuxième année, certains dossiers de navigation de la première année devraient idéalement atteindre :

Mesurez les résultats réels.

41.98Liste des obstacles à la réutilisation adaptative

Publiez les problèmes récurrents tels que :

Séparez :

41.99Ne pas affaiblir la sécurité de la vie pour créer des logements

Les bâtiments plus anciens peuvent être difficiles.

La réponse n'est pas :

ignorer la sécurité incendie ou structurelle.

Recherchez :

solutions.

41.100Partenariat entre l'église et la communauté en centre-ville

Là où des organisations religieuses ou communautaires sont prêtes à soutenir des services en centre-ville :

Utilisez la norme de partenariat communautaire.

Le plan initial proposait d'étudier des partenariats impliquant des églises et un soutien du comté.

L'année deux devrait produire des services réels uniquement lorsque :

sont clairs.

41.101Aucune condition religieuse

L'aide soutenue publiquement demeure disponible sans exiger :

La foi peut motiver le prestataire.

Le service municipal demeure égal.

41.102Axe fluvial – Année deux

Avancer les liens manquants les plus précieux et réalisables.

Actions possibles :

Éviter les acquisitions importantes sans un dossier complet.

41.103Séquence des projets fluviaux

Prioriser :

  1. les terres publiques déjà contrôlées ;
  2. l'interconnectivité à faible coût ;
  3. la sécurité ;
  4. l'accessibilité ;
  5. l'acquisition stratégique future, là où c'est justifié.

Utiliser avant d'acheter.

41.104Écologie fluviale

Chaque projet physique sur la rivière devrait prendre en compte :

Le loisir n'est qu'une valeur parmi d'autres.

41.105Relation avec les Autochtones sur les projets fluviaux

Là où les intérêts culturels ou juridiques des Autochtones sont pertinents :

Engager de façon appropriée.

Ne pas traiter l'histoire Anishinaabe comme une couche interprétative ajoutée après la conception.

41.106Owen Sound en dehors de l'année deux

Les sentiers d'initiation réussis devraient s'approfondir.

Pour des activités sélectionnées :

Ajouter :

La ville n'a toujours pas besoin de gérer chaque activité.

41.107Échelle de la bibliothèque d'équipement

Si le prêt d'équipement fonctionne :

S'étendre prudemment.

Mesurer :

Utiliser les institutions partenaires lorsqu'elles sont de meilleurs gestionnaires.

41.108Subvention pour l'équipement

Si des entreprises parrainent de l'équipement :

Appliquer des règles de parrainage transparentes.

Aucun participant ne devrait être forcé de :

en échange de l'emprunt d'équipement public.

41.109Économie des passionnés, deuxième année

Les regroupements d'activités authentiques devraient maintenant s'articuler plus directement avec :

41.110Le regroupement n'a pas besoin d'une organisation municipale

Le meilleur résultat pourrait être :

les entreprises privées et les clubs commencent à collaborer entre eux-mêmes.

Bien.

Le gouvernement n'a pas besoin de posséder le réseau.

41.111Événements des passionnés

Soutenir les événements où :

la valeur justifie le rôle de la Ville.

Appliquer les mêmes règles d'événements.

Pas de faveur.

41.112Économie des artisans et des réparateurs

La deuxième année devrait identifier des occasions pour :

là où la demande du marché existe.

Cela soutient l'accessibilité et la résilience des ménages.

41.113Programme citoyen, volet réparation

Des jeunes adéquats pourraient apprendre les bases de la :

avec des mentors qualifiés.

Ils ne devraient pas effectuer de travaux réglementés sans surveillance.

41.114Logement, deuxième année

La deuxième année devrait passer de :

comprendre les options de logement

vers :

rendre le logement réalisable.

La Ville ne peut toujours pas commander la construction privée.

Elle peut réduire les frottements municipaux inutiles.

41.115File d'attente du logement

Suivre :

Demande

Dossier

Approbation

Permis

Construction

Occupation

Cela permet au conseil de voir où les projets sortent de la file d'attente.

41.116Analyse des points de chute

Si plusieurs projets reçoivent une demande initiale mais ne deviennent jamais des demandes formelles :

Demandez pourquoi.

Raisons possibles :

Chaque point de chute n'est pas nécessairement un échec de la ville.

41.117Zones prêtes à accueillir du logement avec infrastructure

Utilisez les données sur les services pour identifier les zones où un logement supplémentaire pourrait être aménagé avec un coût relativement faible d'infrastructure publique.

Ne promettez pas de développement.

Fournissez des informations.

41.118La croissance devrait bien utiliser l'infrastructure existante

Là où cela est approprié :

Un logement supplémentaire dans des zones déjà dotées d'infrastructures peut être plus avantageux sur le plan financier que l'extension d'infrastructures.

Évaluer :

41.119Évaluation de la densité modérée

Examinez l'expérience réelle avec :

dans les zones où cela est permis.

Demandez-vous :

La politique devrait s'appuyer sur des preuves.

41.120Logement familial

La politique du logement devrait continuer à soutenir les options adaptées aux différentes étapes de la vie :

Une ville saine permet aux gens de rester dans la communauté malgré les changements de la vie.

41.121Décision sur le logement sur les terres municipales

D'ici la deuxième année, certains sites appartenant à la ville pourraient avoir suffisamment d'analyse pour :

prendre des décisions.

Chaque site reçoit un cas indépendant.

41.122Aucune vente précipitée des terres publiques

Ne vendez pas de terres publiques précieuses simplement parce que :

Une mauvaise décision concernant les terres peut durer des générations.

41.123Partenariat pour un logement abordable

Là où le comté de Grey ou un autre partenaire public ou sans but lucratif qualifié présente une proposition de logement solide :

La ville peut contribuer par des outils légaux tels que :

où le conseil l'approve.

Faire connaître la valeur pour le public.

41.124Subvention à l'habitation non cachée

Si la ville fournit :

en indiquer la valeur.

Les subventions publiques devraient être visibles.

41.125Année 2 des quartiers familiaux

Utiliser les promenades de l'Année 1 pour sélectionner des améliorations pratiques pour les quartiers.

Catégories possibles :

Les relier à :

41.126Les petites améliorations comptent

Il n'est pas nécessaire qu'une amélioration de quartier nécessite un projet immobilier majeur.

A :

peut avoir un effet significatif sur la vie quotidienne.

41.127Ralentissement du trafic

Là où l'on envisage un ralentissement du trafic :

Utiliser :

des preuves.

Ne pas installer des mesures uniquement parce que la rue la plus bruyante les exige.

41.128Année 2 des personnes âgées

Les programmes qui ont amélioré l'autonomie en Année 1 peuvent s'étendre.

Le plan initial inclut des frais de transport gratuits et des trajets programmés.

L'Année 2 devrait déterminer lesquelles des mesures méritent d'être permanentes.

41.129Décision sur le transport des personnes âgées

Si l'expérience pilote des frais de transport gratuits en Année 1 a démontré une forte valeur :

le conseil peut envisager une mise en œuvre permanente ou sur une période plus longue.

Indiquer :

41.130Le tarif gratuit n'est pas la seule option

Si l'expérience pilote montre :

envisager :

L'idée initiale peut évoluer.

41.131Expansion des services pour personnes âgées

Si un essai pilote de transport programmé fonctionne :

Élargir uniquement selon :

Ne pas supposer que des professionnels de la santé devraient être présents sur chaque trajet.

41.132Frontière de la paramédecine communautaire

Toute composante clinique demeure sous la responsabilité du service de santé ou du comté compétent.

La Ville ne gère pas la pratique clinique.

41.133Indépendance hivernale

Utiliser les preuves de Snow Brigade pour décider :

Un club de service, une organisation à but non lucratif ou un fournisseur privé pourrait s'avérer être un opérateur plus efficace à long terme.

41.134Assistance numérique pour personnes âgées

Élargir les cliniques d'aide numérique concrètes là où la demande existe.

Les bénévoles ou le personnel ne devraient jamais demander aux résidents :

Apprendre au résident à contrôler l'appareil.

41.135Sécurité communautaire, deuxième année

La deuxième année est celle où les preuves sur le bon répondant et la prévention peuvent commencer à influencer l'attribution des ressources.

Procéder prudemment.

41.136Tendance de la charge de travail de la police

Comparer :

Utiliser des données sur plusieurs années si possible pour éviter d'attribuer à tort le succès à des fluctuations normales.

41.137La réduction des appels doit être réelle

Une réduction des appels enregistrés peut résulter de :

Valider avant de l'appeler une réussite en matière de prévention.

41.138Élargissement du bon répondant

Élargir uniquement les catégories d'appels qui ont démontré :

réponse alternative appropriée.

Aucun transfert généralisé.

41.139Capacité professionnelle

Les services de réponse alternative doivent disposer d'une capacité suffisante pour accepter le travail.

La police ne peut pas cesser de répondre si le système alternatif n'est pas disponible.

41.140Dividende de sécurité, deuxième année

La deuxième année pourrait être la première année où un dividende financier de sécurité devient possible.

Uniquement si toutes les mesures de sécurité sont respectées.

L'engagement initial liait spécifiquement les économies à l'absentéisme ou au départ volontaire et interdisait les licenciements d'officiers à cet effet.

41.141Aucune vacance forcée

Ne pas retarder le remplacement d'un poste essentiel uniquement parce que :

nous avons besoin que le dividende de sécurité fonctionne.

La sécurité d'abord.

Les preuves ensuite.

La finance suit.

41.142Capacité avant réduction budgétaire

Si la charge de travail diminue, mais que les officiers peuvent offrir une prestation précieuse :

travail :

Utilisez cette capacité avant de supposer qu'elle devrait disparaître.

41.143Travail de la police avec les jeunes

Lorsque c'est opérationnellement approprié et déterminé professionnellement :

Une capacité proactive accrue peut soutenir :

Le maire ne nomme pas personnellement les policiers.

41.144Capital de la sécurité communautaire

Les rondes de sécurité de la première année peuvent identifier des améliorations physiques telles que :

La deuxième année devrait compléter les améliorations sélectionnées.

41.145Les caméras nécessitent un test distinct

Ne résolvez pas chaque problème de sécurité par :

Là où des caméras sont proposées :

Examinez :

Aucune reconnaissance faciale par défaut.

41.146Données de sécurité préservant la vie privée

Publiez :

Ne révélez pas :

41.147Partenaires communautaires – Année deux

Les partenariats efficaces devraient maintenant disposer de :

Le partenariat n'est plus seulement un inventaire.

41.148Partenariat avant qu'un programme ne devienne une pratique budgétaire

Avant de créer un nouveau service municipal :

Les rapports des employés devraient répondre à la question suivante :

Existe-t-il déjà une organisation qui fournit ce service ?

Si oui :

Évaluez d'abord un partenariat.

41.149Un partenariat ne signifie pas une externalisation de la responsabilité

Si la ville est juridiquement responsable :

Elle demeure responsable.

Un partenaire peut exécuter le travail.

La ville ne peut externaliser la responsabilité.

41.150Capacité des bénévoles

Les services à base de bénévoles ne devraient pas dépendre de :

Évaluez la succession.

41.151Utilisation d'espaces communautaires

Si l'inventaire des espaces partagés s'avère utile :

Améliorer la réservation et la découverte.

Aucun besoin d'un nouveau bâtiment si les salles existantes répondent à la demande.

41.152Calendrier communautaire – Deuxième année

Le calendrier devrait maintenant être :

La proposition initiale met l'accent sur un calendrier communautaire gratuit, sans publicités ni pistage.

Cette norme devrait être évaluée annuellement.

41.153Échéance du calendrier

Les événements devraient automatiquement :

après leur date.

Les informations obsolètes détruisent rapidement la confiance.

41.154Maintenance du répertoire communautaire

Chaque inscription doit comporter :

Un répertoire n'est utile que s'il est à jour.

41.155Corps civique – Deuxième année

La deuxième année devrait approfondir le Corps civique, passant d'projets isolés à des parcours plus clairs.

Le plan initial prévoyait spécifiquement le leadership des étudiants, le travail rémunéré des étudiants et le mentorat des clubs de service.

Maintenant, ces éléments peuvent être reliés.

41.156Parcours du Corps civique

Parcours possibles :

Service municipal

Apprendre comment fonctionne l'infrastructure publique.

Métiers

Travailler avec des mentors qualifiés.

Environnement

Gestion écologique et apprentissage en milieu naturel.

Numérique

Technologie à vocation publique.

Affaires

Entrepreneuriat et économie locale.

Communauté

Travail non lucratif et événements.

Les jeunes choisissent.

41.157Échelle des compétences

Les participants devraient pouvoir progresser :

Observer

Assister

Compléter

Encadrer

Enseigner

Cela devrait refléter une compétence réelle.

Pas de promotion automatique.

41.158Participants récurrents

Un jeune ayant terminé la première année peut prendre plus de responsabilités en deuxième année, si pertinent.

Ils peuvent devenir :

sous la supervision d'un professionnel adulte.

41.159Aucun leadership des jeunes sans soutien

Un projet mené par un adolescent de 16 ans nécessite toujours :

Une opportunité de leadership n'est pas un abandon.

41.160Emploi d'été rémunéré

Là où les budgets municipaux et les besoins des programmes le justifient :

Créer des possibilités rémunérées transparentes.

Utiliser un recrutement équitable.

Non :

la préférence.

41.161Réseau de mentorat

Les clubs de service, les artisans, les professionnels et les entreprises peuvent encadrer les jeunes.

Les besoins en mentorat incluent :

Les bonnes intentions ne constituent pas un système de protection.

41.162Intégration du programme coopératif

Là où les écoles appuient les stages :

Aligner le Corps civique sur les structures coopératives formelles plutôt que de les dupliquer.

La Ville n'a pas le contrôle du curriculum scolaire.

41.163Création d'un portefeuille

Les participants devraient quitter le programme avec des preuves appropriées de :

L'objectif est d'offrir une valeur pratique pour l'avenir.

41.164Entrepreneuriat des jeunes

Les jeunes dotés d'idées commerciales viables devraient pouvoir s'adresser à :

Ne pas créer d'entreprises fictives d'élèves simplement pour un défilé.

41.165YouthMap

Si YouthMap est en fonctionnement :

Garder le site axé sur :

Pas des profils de jeunes.

41.166Programme d'information sécurisée – Deuxième année

Le programme Safe Information devrait élargir les services que les résidents utilisent effectivement.

Possibilités :

Ne pas élargir équitablement tous les ateliers.

41.167Kit d'archives familiales

Développer un guide réutilisable aidant les familles à préserver :

La source a spécifiquement imaginé un soutien en langage clair pour préserver des photos, des dossiers et l'histoire familiale.

La Ville devrait enseigner.

Ne pas recueillir l'archive.

41.168Copie multiple

Apprendre le principe pratique suivant :

Conserver plus d'une copie, y compris une copie distincte de l'appareil ou de l'emplacement principal, lorsque c'est pratique.

Ne pas exiger un fournisseur de cloud spécifique.

41.169Exporter vos données

Apprendre aux citoyens comment :

récupérer les informations des services sur lesquels ils comptent.

L'indépendance numérique est utile à l'échelle familiale aussi.

41.170Cliniques contre les arnaques

Travailler avec les organismes appropriés :

experts.

Aucune organisation commerciale participant ne devrait utiliser la clinique à des fins de :

L'éducation d'abord.

41.171Littératie sur l'IA et les deepfakes

Aider les citoyens à reconnaître :

La leçon ne devrait pas être :

ne faire confiance à rien en ligne.

Elle devrait être :

vérifier les affirmations importantes par des canaux autoritatifs.

41.172Page de vérification officielle

Maintenir une page de la Ville expliquant :

Les citoyens devraient pouvoir vérifier :

Ce message provenait-il vraiment de la Ville ?

41.173Accès Wi-Fi public – Deuxième année

Élargir uniquement sur la base d'éléments probants.

Emplacements possibles supplémentaires :

Aucune publicité ne devrait exiger une adresse courriel simplement pour se connecter, là où c'est évitable.

41.174Réseaux publics et opérationnels séparés

Le Wi-Fi public devrait rester adéquatement séparé de :

La commodité ne devrait pas accroître les risques pour l'infrastructure.

41.175Réutilisation des appareils – Deuxième année

Si le projet est réussi :

Élargir par l'entremise d'un partenaire qualifié plutôt que de créer un service municipal de réparation d'électronique.

La Ville peut :

41.176Souveraineté numérique – Deuxième année

La deuxième année devrait commencer à résoudre les dépendances numériques à haut risque identifiées en première année.

La première année posait la question suivante :

Où sommes-nous verrouillés ?

La deuxième année pose la question suivante :

Que faisons-nous à ce sujet ?

41.177Plans de remédiation pour les systèmes à verrouillage élevé

Chaque système critique à verrouillage élevé devrait avoir :

Tout système n'a pas besoin d'être remplacé immédiatement.

Chaque dépendance critique doit avoir un chemin compris.

41.178Ne pas remplacer brutalement

Un système faible ne devrait pas être remplacé impulsivement si :

est plus grand que le bénéfice à court terme.

Planifiez les transitions.

41.179La négociation de contrat peut améliorer la souveraineté

Parfois, la meilleure action de l'année 2 n'est pas de changer de fournisseur.

Il peut s'agir de renégocier :

modalités.

41.180Achat selon des normes ouvertes

Les nouveaux systèmes devraient de plus en plus exiger :

Le marché devrait connaître la norme d'Owen Sound.

41.181Options canadiennes

Là où une option technologique canadienne compétente existe :

Évaluez-la équitablement.

Ne la sélectionnez pas uniquement parce qu'elle est canadienne.

Ne l'ignorez pas uniquement parce que les fournisseurs actuels sont familiers.

41.182Capacité technologique locale

Là où c'est pratique, formez le personnel municipal afin que les connaissances de base sur les systèmes restent à l'intérieur de l'organisation.

La ville ne devrait pas être impuissante sans le fournisseur.

41.183Année 2 de l'IA

Développez uniquement les usages productifs de l'IA là où la gouvernance de l'année 1 fonctionne.

Usages à faible risque possibles :

Un examen humain demeure.

41.184L'IA à haut risque reste à haut risque

N'entrez pas rapidement dans l'automatisation de :

La nouveauté technique ne réduit pas la conséquence juridique.

41.185Achat d'IA

Les nouveaux systèmes d'IA devraient répondre à :

Quelles données entrent ?

Où vont-elles ?

Sont-elles conservées ?

Qui les reçoit la formation ?

La ville peut-elle exporter?

La ville peut-elle quitter?

Qui est responsable?

Pas de boîte noire, car:

L'intelligence artificielle est complexe.

41.186map.ca Décision de la deuxième année

D'ici la deuxième année, l'examen des modalités devrait produire une décision.

Résultats possibles:

Reste privé

Utilise des interfaces publiques limitées conformes aux normes ouvertes

Transfère des actifs publics sélectionnés par un processus indépendant

Crée une entité à but public distincte

Rejette l'implication municipale

Tous les résultats restent légitimes.

41.187Aucune étude interminable sur map.ca

Un dossier sensible aux conflits ne devrait pas rester:

soumis à examen

depuis quatre ans.

Prendre une décision.

41.188Décideur indépendant

Lorsque le conflit juridique exige que le maire:

le processus restant devrait continuer sans pression du maire.

La norme publique devrait survivre au fondateur.

41.189Évaluation des actifs publics

Si un actif privé est proposé à l'acquisition publique:

Utiliser une évaluation indépendante.

Ne pas fixer le prix par:

41.190Aucun profit inattendu pour le fondateur

L'adoption municipale ne devrait jamais devenir un moyen indirect de créer un important avantage privé pour le maire en poste.

Si une structure propre ne peut pas être créée:

Ne pas poursuivre.

41.191RealMap Deuxième année

La norme d'information sur les propriétés publiques peut maintenant fonctionner indépendamment de RealMap.

Si RealMap participe:

Il le fait selon des règles accessibles à d'autres fournisseurs qualifiés.

41.192Qualité de l'information sur la propriété

Mesurer si les annonces fournissent:

L'objectif est d'obtenir une meilleure information.

41.193Accès gratuit de base

Le concept original de RealMap devrait continuer à protéger:

Toute norme municipale ne devrait pas imposer un paiement pour une visibilité ordinaire.

41.194Signes de transition Deuxième année

Si les preuves de la première année et l'examen juridique soutiennent l'étape suivante:

Le conseil pourrait envisager de petites modifications telles que:

Aucune élimination radicale.

41.195Modification des pancartes doit être indépendante de la plateforme

Le règlement ne peut pas stipuler :

Vous n'avez pas besoin d'un panneau, car RealMap existe.

L'affaire du paysage urbain doit reposer sur :

indépendamment.

41.196Transfert de l'entreprise de panneaux

Consultez les fournisseurs locaux de panneaux.

Un transfert sur plusieurs années devrait permettre :

Le gouvernement devrait éviter de créer un gaspillage inutile.

41.197Accès des vendeurs privés

Toute réforme des panneaux ou de l'information doit fonctionner pour :

et non seulement pour les professionnels de l'immobilier.

Un accès égal.

41.198Alternative non numérique

Les résidents n'ayant pas d'accès numérique ont quand même besoin d'une méthode pratique pour :

les propriétés.

Ne faites pas de l'information sur la vente d'une maison quelque chose d'accessible uniquement par smartphone.

41.199Revendications sur la valeur des propriétés

Ne prétendez pas que la réforme des panneaux :

augmente la valeur des propriétés

sauf si des preuves crédibles démontrent un jour cela.

L'objectif du paysage urbain peut tenir sans promesses financières spéculatives.

41.200Saugeen Ojibway Nation – Deuxième année

Si la relation s'est développée et que la SON le souhaite :

la deuxième année pourrait produire un cadre de relation formel.

L'engagement initial était simplement d'établir une relation et d'écouter en premier.

Le cadre est un résultat possible.

Pas une échéance imposée par un programme électorale.

41.201Plan de travail sur la relation

Des domaines mutuellement sélectionnés pourraient inclure :

Gardez la liste assez courte pour pouvoir terminer le travail.

41.202La SON détermine ses priorités

La ville ne désigne pas :

les initiatives de la SON pour l'année deux.

Elle propose et écoute.

Une relation gouvernement-à-gouvernement n'est pas un programme municipal.

41.203Suivi des engagements

Suivez uniquement les engagements d'Owen Sound publiquement.

Ne publiez pas :

les retards de la SON

comme si la ville gérait un autre gouvernement.

41.204Port – Deuxième année

Le dossier du port devrait maintenant passer de :

Qu'est-ce que nous savons ?

vers :

Quelle structure Owen Sound devrait-elle poursuivre ?

41.205Options portuaires

Le dossier d'affaires devrait comparer des alternatives réalistes telles que :

Ne comparez pas seulement :

acheter

contre

rien faire.

41.206Coûts complets du port

Tout modèle d'acquisition devrait inclure :

Une réflexion sur vingt-cinq ans.

Et non une réflexion sur l'année électorale.

41.207Prudence sur les revenus du port

Les projections :

devraient utiliser des hypothèses prudentes.

Ne rendez pas le port abordable en inventant des revenus optimistes.

41.208Sensibilité aux responsabilités du port

Modèle :

Meilleur cas raisonnable

cas attendu

cas difficile

Les résidents devraient voir la fourchette.

41.209Décision portuaire

À la fin de l'année deux, le conseil municipal devrait idéalement décider :

Procéder vers un transfert négocié

Continuer un autre modèle de propriété

Attendre un problème non résolu fédéral/SON/légal

Ne pas acquérir

Ce dossier ne devrait pas consommer des ressources indéfiniment.

41.210Relation avec la SON

Toute négociation avancée avec le gouvernement fédéral devrait continuer à impliquer la SON de manière appropriée.

L'enthousiasme municipal ne remplace pas :

41.211Le port n'est pas seulement un aménagement du rivage

Conservez les fonctions :

dans l'analyse.

Un port est une infrastructure.

Pas seulement un décor.

41.212Comté de Grey, année deux

La relation opérationnelle entre la ville et le comté devrait maintenant sembler routinière.

Les résidents devraient de plus en plus ignorer la frontière, sauf là où la responsabilité légale l'exige.

41.213Évaluations des services partagés

Élargir uniquement les services partagés qui ont démontré :

Ne pas régionaliser puisque l'année deux est :

l'année d'expansion.

41.214Fin des services partagés

Là où un arrangement partagé ne fonctionne pas :

Modifier ou en sortir selon l'entente.

Ne pas conserver une mauvaise structure pour la politesse intergouvernementale.

41.215Notes sur l'impact du comté

Continuer à expliquer localement les décisions importantes du comté.

Un maire qui siège aux deux tables devrait rendre la relation plus facile à comprendre.

41.216Rapport sur un seul contribuable

Pour les transferts importants :

Indiquer :

l'effet combiné là où le calcul raisonnable est possible.

Ne pas présenter de fausses économies locales.

41.217Transports régionaux, année deux

Si un modèle de transports régionaux est mis en œuvre :

Coordonner la mise en œuvre locale.

Se concentrer sur :

41.218Un trajet de passager

Mesurer si un usager peut effectuer :

sans attendre trop longtemps.

Le réseau est plus important que la propriété des lignes.

41.219Intégration des tarifs de transport

Si les preuves le justifient :

Promouvoir une simplification :

Ne pas dépenser beaucoup pour la technologie de paiement avant que les horaires opérationnels fonctionnent.

41.220Ontario, année deux

Les demandes de projets pilotes provinciaux approuvés peuvent maintenant commencer.

Chacun doit comporter :

L'Ontario devrait pouvoir évaluer le résultat.

41.221Aucun dérive de pilote

Une exemption provinciale accordée pour :

n'acquiert pas de permanence parce que tout le monde a oublié l'expiration.

Suivre cela.

41.222Rapport sur le projet pilote provincial

À mi-parcours, publier :

Autorisation accordée

Ce que Owen Sound a changé

Coût

résultat à ce jour

problèmes

Il n'est pas nécessaire d'attendre la fin pour dévoiler l'échec.

41.223Demande d'infrastructures provinciales

Les demandes d'infrastructures pour l'année deux devraient maintenant être appuyées par :

Les projets à faible preuve demeurent hors de la liste.

41.224Avocat en matière de santé

Là où les preuves de la ville et de la région appuient une demande en matière de santé provinciale :

Coordonner avec :

plutôt que d'inventer une politique clinique.

41.225Réforme du maire fort

Si l'Ontario a rejeté une demande visant à modifier la désignation :

Le conseil peut décider s'il souhaite :

l'initiative.

Ne pas consacrer l'intégralité du mandat à réapprouver la même motion symbolique.

41.226Canada, année deux

Les activités fédérales devraient également devenir plus ciblées.

Les dossiers les plus importants pourraient être :

41.227Négociation fédérale sur les ports

Si le conseil décide d'agir :

Utiliser des négociateurs professionnels et des conseillers juridiques appropriés au dossier.

Le maire ne devrait pas négocier seul un actif ou une passif majeur.

41.228Financement fédéral

Là où un projet d'immobilisation pour l'année deux est prêt :

Soumettre une demande.

Là où il ne l'est pas :

Ne pas feindre la préparation.

41.229Connectivité, année deux

Si l'année un a démontré un écart spécifique en matière de connectivité :

Promouvoir la solution la plus modeste appropriée.

Possibilités :

Pas automatiquement un réseau couvrant toute la ville.

41.230Plan d'exploitation en matière de connectivité

Toute solution d'infrastructures a besoin de :

Un subside pour la construction n'est pas un modèle d'exploitation.

41.231AgriHome, année deux

Si le prototype s'est révélé utile :

Élargir la bibliothèque éducative.

Priorités :

41.232Utilisation d'AgriHome sans compte requis

Le contenu éducatif de base devrait rester accessible sans profilage comportemental.

41.233Contributions locales à AgriHome

Les experts locaux peuvent contribuer au contenu avec :

Ne pas présenter des opinions comme autorité nationale agricole.

41.234Adoption externe d'AgriHome

Si d'autres municipalités souhaitent l'utiliser :

Offrir le :

Ne pas les obliger à rejoindre un réseau propriétaire.

41.235Deuxième année du projet de passage Est-Ouest

Le dossier d'affaires de la première année devrait déterminer si le projet avance.

Il n'y a que quelques chemins légitimes pour la deuxième année.

41.236Chemin A du passage : Arrêt

Si le dossier est faible :

Arrêter l'étude avancée.

Conserver les dossiers utiles.

Ne pas continuer à dépenser pour éviter l'embarras.

41.237Chemin B du passage : Conservation

Si un besoin futur pourrait exister mais que la construction actuelle n'est pas justifiée :

Conserver un corridor ou des options là où c'est légal.

Ne pas dépenser de manière importante.

41.238Chemin C du passage : Avancement

Si les preuves sont fortes :

Passer aux prochaines étapes professionnelles.

Celles-ci peuvent inclure :

41.239Passage sans saut à la construction

Même un dossier d'affaires positif en première année ne signifie pas :

construire l'année suivante.

Les infrastructures importantes ont plusieurs points de décision.

41.240Coût mis à jour à chaque étape

À mesure que l'ingénierie s'améliore :

Mettre à jour le coût.

Un projet initialement estimé à un montant peut changer de manière significative.

Le conseil municipal devrait reconsidérer s'il en est ainsi.

41.241Acquisition de propriétés

Ne pas commencer l'acquisition spéculative de propriétés avant :

justifier.

Là où l'acquisition devient nécessaire :

Utiliser un processus professionnel équitable.

41.242Navigation et pêche

Si le projet avance :

Compléter l'évaluation fédérale pertinente et les exigences.

Ne pas supposer que des discussions conceptuelles antérieures équivalent à une approbation.

41.243SON et Croisement

Maintenir un engagement précoce à mesure que le projet devient plus défini.

Une consultation tardive est plus coûteuse et moins respectueuse.

41.244Rapport public sur le croisement

À chaque grande étape, publier :

Coût jusqu'à présent

nouvelles preuves

fourchette actualisée d'immobilisations

approbations restantes

recommandation

Les résidents ne devraient jamais avoir à se demander :

Sommes-nous déjà engagés ?

41.245Gouvernance communautaire – Deuxième année

La participation devrait maintenant influencer des choix plus importants.

Pas tous les choix.

Utiliser les outils appropriés.

41.246Questions délibératives

Certains sujets nécessitent plus qu'une :

consultation oui/non.

Par exemple :

Fournir :

Puis poser la question.

41.247Choix public exigeant un coût

Une option de consultation devrait indiquer :

L'option A coûte approximativement X

lorsque cela est connu.

Ne pas demander aux résidents de choisir des avantages sans conséquences.

41.248Utilisation du vote fort

Si le système de vote fort est opérationnel :

L'utiliser uniquement selon les règles de gouvernance établies antérieurement.

Ne pas le déployer de manière sélective lorsque le maire s'attend à une réponse favorable.

41.249Aucun vote sélectif

Le maire ne devrait pas répéter la même question jusqu'à ce que les résidents donnent la réponse souhaitée.

Si la situation change de manière matérielle :

Une nouvelle question peut être justifiée.

Expliquer le changement.

41.250Assemblée communautaire – Deuxième année

La deuxième assemblée annuelle devrait comparer :

Les résidents devraient maintenant voir une tendance.

41.251Plus de questions des résidents, moins de discours

À mesure que les systèmes de données mûrissent :

Le rapport public peut porter l'information.

La réunion peut se concentrer de plus en plus sur :

41.252Gouvernement ouvert – Deuxième année

À ce stade :

devraient être habituels.

Le maire ne devrait pas avoir à rappeler personnellement le personnel de les publier.

41.253Indépendance institutionnelle

Une réforme réussie de la gouvernance survit à :

La deuxième année teste si c'est le cas.

41.254Rapport trimestriel plus court

À mesure que les citoyens deviennent familiers avec le système :

le rapport principal peut devenir plus concis.

Les données fondamentales restent accessibles.

Ne pas produire des rapports plus longs simplement parce qu'il y a plus de données.

41.255Tendance du tableau de bord

La deuxième année est la première année où de nombreux indicateurs peuvent montrer :

Utiliser :

amélioration

stable

en baisse

en parallèle avec les chiffres réels.

41.256Ne pas surinterpréter deux points de données

Un point de base et un point de suivi ne suffisent pas à établir une tendance à long terme.

Utiliser un langage prudents.

41.257Tableau de bord public de la deuxième année

Le tableau de bord devrait maintenant comporter des définitions matures dans les domaines suivants :

41.258Finances

Rapporter sur :

41.259Impôts

Expliquer :

41.260Services

Présenter :

41.261Infrastructures

Afficher:

41.262Downtown

Afficher:

41.263Logement

Afficher:

41.264Affaires

Afficher:

41.265Sécurité

Afficher:

41.266Loisirs

Afficher:

41.267Jeunesse

Afficher:

41.268Accessibilité

Afficher:

41.269Confidentialité

Afficher:

41.270Environnement

Afficher:

41.271Partenariats

Indiquer les engagements de la ville avec :

Ne pas évaluer les tiers externes.

41.272Satisfaction

Répéter les questions stables.

Comparer soigneusement.

41.273Terminés et manqués

Garder les deux visibles.

L'année deux ne devrait pas devenir moins transparente parce que l'administration a plus à défendre.

41.274États annuels de la ville pour l'année deux

Le deuxième rapport annuel devrait répondre à :

Qu'est-ce qui est devenu permanent ?

Qu'est-ce qui s'est élargi ?

Qu'est-ce qui est devenu moins coûteux ?

Qu'est-ce qui est devenu plus coûteux ?

Qu'est-ce qui a échoué à grande échelle ?

Qu'est-ce qui a été arrêté ?

Quelle décision majeure d'immobilisation a progressé ?

Quel gouvernement extérieur a dit oui ?

Quel gouvernement extérieur a dit non ?

Sur quoi l'année trois se concentrera-t-elle ?

41.275Nommer une réussite à l'échelle

Identifier une initiative qui :

Expliquer pourquoi.

41.276Nommer une échec à l'échelle

Si quelque chose a fonctionné en tant que pilote mais a échoué lorsqu'il a été élargi :

Le publier.

C'est une leçon importante.

41.277Nommer une réussite institutionnelle

Identifier une réforme qui fonctionne maintenant sans implication du maire.

C'est un signe d'un gouvernement solide.

41.280Nommer une surprise coûteuse

Si :

a coûté plus que prévu :

Le dire.

Les budgets futurs ont besoin de la vérité.

41.279Nommer un projet arrêté

D'ici l'année deux, l'administration devrait avoir prouvé que :

l'arrêt est permis.

Si rien n'a jamais été arrêté malgré des dizaines d'expériences :

Remettre en question le processus d'examen.

41.280Liste de candidats pour l'année trois

À la fin de l'année deux, classer les initiatives pour l'année trois.

Délivrance majeure

Prêt pour une mise en œuvre importante.

Programme d'exploitation mature

Continuez normalement.

Réforme

Nécessite un redéploiement.

Décision

Un dossier important non résolu doit être tranché.

Fin de période

Fin.

L'année 3 ne devrait pas hériter inutilement d'ambiguïtés.

41.281Test des contribuables pour l'année 2

Demandez-vous :

L'agrandissement a-t-il produit plus de valeur qu'il n'en a coûté?

Un pilote réussi peut devenir un mauvais programme à l'échelle.

41.282Test de l'infrastructure pour l'année 2

Demandez-vous :

Empêchons-nous davantage d'échecs plutôt que de réagir aux problèmes?

41.283Test du centre-ville pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que le centre-ville est meilleur un jour ordinaire sans dépendre d'une enthousiasme temporaire?

41.284Test du logement pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que davantage de projets de logement approuvés deviennent des logements réels?

41.285Test des affaires pour l'année 2

Demandez-vous :

Un entrepreneur peut-il passer d'une idée à une réponse municipale avec moins de confusion qu'auparavant?

41.286Test des aînés pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que les programmes éprouvés d'indépendance sont devenus fiables plutôt que de rester des projets pilotes?

41.287Test de la sécurité pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que la prévention a produit une capacité mesurable sans affaiblir la sécurité publique?

41.288Test des jeunes pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce qu'un participant peut maintenant passer d'un premier projet civique à une compétence réelle, un emploi ou un parcours de mentorat?

41.289Test numérique pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que nous avons réellement réduit un verrouillage critique chez un fournisseur, ou est-ce que nous n'avons écrit que des politiques à ce sujet?

41.290Test de la SON pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que la relation est plus forte même lorsque la Ville ne demande rien à la SON?

41.291Test du comté de Grey pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que le service est devenu plus facile à travers la frontière municipale?

41.292Test de l'Ontario pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce qu'une demande précise du gouvernement provincial est devenue un pilote réel, une délégation, un accord de financement ou un changement de politique?

41.293Test du Canada pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que le dossier du port a abouti à une décision réelle?

41.294Test de la traversée pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que le projet est plus clair, ou est-ce que nous dépensons de l'argent tout en restant aussi incertains?

Si l'incertitude ne diminue pas :

Arrêtez-vous et réévaluez.

41.295Test du leadership pour l'année 2

Demandez-vous :

Est-ce que le plan est de plus en plus adopté par l'institution plutôt que par le maire personnellement?

41.296Test de la retenue pour l'année 2

Demandez-vous :

Qu'est-ce que nous avons choisi de ne pas agrandir?

La retenue dans l'expansion est une compétence managériale.

41.297Test des droits, deuxième année

Demander :

Est-ce qu’un système élargi a commencé à recueillir, à réglementer ou à restreindre davantage que ce que la finalité publique initiale exigeait ?

Un pouvoir accru peut entraîner une dérive des objectifs.

Corriger cela.

41.298Test de la vie privée, deuxième année

À mesure que les systèmes croissent :

Réexaminer la vie privée.

Un pilote à faible risque avec 50 participants peut devenir un risque différent à 5 000.

41.299Test d'accessibilité, deuxième année

Un développement accru ne doit pas réduire l'accessibilité.

Un service numérique plus vaste qui élimine l'option du téléphone peut être pire pour certains citoyens.

41.300Test de sortie, deuxième année

Chaque programme élargi devrait toujours avoir un recours légal pour :

Un développement accru ne doit pas créer un emprisonnement permanent.

41.301Ce qui devrait être visible à la fin de la deuxième année

Les citoyens devraient pouvoir identifier :

Ce n’est pas nécessairement tout cela qui doive être spectaculaire.

Ensemble, cela devrait être significatif.

41.302Ce qui ne devrait plus être "sous étude"

À la fin de la deuxième année, la ville devrait généralement avoir pris des décisions sur :

Une étude infinie peut devenir une évitement.

41.303Ce qui peut légitimement prendre plus longtemps

Des questions importantes et irréversibles peuvent se prolonger jusqu’à la troisième année.

Exemples :

Les étapes de décision devraient quand même être claires.

41.304Aucune campagne électorale en deuxième année

La gouvernance à mi-mandat ne devrait pas devenir :

le mode de réélection.

Continuer à publier :

Le plan dépasse le message politique.

41,305 Ne pas cacher les données de la deuxième année

C'est particulièrement important maintenant que l'administration possède une plus grande part des résultats.

Si:

publiez-le.

La transparence est la plus difficile lorsqu'on est soi-même l'auteur du problème.

C'est précisément à ce moment-là qu'elle est la plus importante.

L'engagement de la deuxième année

La deuxième année est l'occasion pour Owen Sound de prouver qu'un gouvernement basé sur des preuves peut s'étendre sans devenir:

L'engagement est le suivant:

Ne développer que ce que les preuves de la première année justifient.

Recalculer le coût total avant chaque expansion.

Retirer des dépenses d'essai expirées du budget sauf si leur continuation est approuvée délibérément.

Transférer transparentement les services permanents réussis vers le budget de base.

Continuer la Dette d'efficacité uniquement à partir d'économies nettes vérifiées.

Arrêter de prétendre qu'il y a des économies lorsqu'elles n'existent plus.

Utiliser les améliorations visibles de la Dette d'efficacité de manière équitable dans la communauté.

Expliquer si l'efficacité a réduit les taxes ou simplement réduit la pression fiscale future.

Compléter le catalogue des services aux résidents.

Conserver l'accès par téléphone et en personne, en plus des services numériques.

Améliorer les normes de service là où la performance démontre la capacité.

Expliquer de manière pertinente les dossiers en retard.

Rendre le principe «Aucune mauvaise porte» réciproque avec le comté de Grey.

Réduire le besoin pour les résidents de répéter la même histoire à plusieurs gouvernements.

Développer le Bureau des affaires en fonction de l'utilisation réelle des entreprises.

Rendre la pratique «Avant de signer» une pratique normale des affaires.

Continuer à considérer un refus honnête et précoce comme un service précieux.

Retirer les barrières municipales aux affaires là où leur objectif public n'excuse plus leur existence.

Transmettre les barrières récurrentes des paliers provinciaux et fédéraux au gouvernement approprié.

Développer uniquement les composantes de «Shop Local» qui ont démontré leur valeur.

Garder l'éducation sur les paiements des commerçants volontaire.

Développer la «Penny» d'Owen Sound uniquement si son financement et sa rentabilité économique restent solides.

Publier les passifs et les coûts du programme de la «Penny».

Prendre une décision sur la livraison de «Shop Local» plutôt que de l'étudier indéfiniment.

Garder les services publics prioritaires par rapport aux livraisons privées.

Développer le regroupement communautaire uniquement là où la demande répétée existe.

Donner aux fournisseurs locaux et canadiens des opportunités équitables sans forcer les résidents à acheter localement.

Développer «First to Action» uniquement là où le processus de service peut le supporter.

Ne pas cartographier publiquement les plaintes qui créent un risque de confidentialité ou d'application.

Privilégier les travaux en fonction de la sécurité, de l'accessibilité et de l'importance du service plutôt que de l'influence politique.

Utiliser les échecs répétés de service pour déclencher un travail sur les causes fondamentales.

Rendre la liste des travaux en attente un outil opérationnel normal.

Développer les améliorations de processus menées par les employés.

Utiliser les économies technologiques pour créer une capacité d'employés plus valorisante avant de supposer que les postes devraient disparaître.

Utiliser la réduction naturelle du personnel uniquement là où le travail a réellement changé et que le service reste protégé.

Renforcer la transmission des connaissances et la succession.

Utiliser l'indice d'infrastructure pour piloter l'entretien préventif et les priorités d'immobilisation.

Suivre les travaux d'entretien planifiés par rapport aux réparations d'urgence.

Publier des fiches de projet simples pour les travaux majeurs d'immobilisation.

Rendre visibles les ordres de modification importants.

Assumer les responsabilités des routes transférées sans laisser de lacunes juridictionnelles.

Évaluer les coûts complets de fonctionnement et d'hiver des routes transférées.

Mettre à jour la responsabilité à long terme des routes selon l'expérience réelle.

Juger la planification partagée selon l'expérience, les coûts et les connaissances locales.

Utiliser les dispositions de sortie si le service régionalisé ne fonctionne pas.

Améliorer le centre-ville en passant des solutions rapides temporaires à des améliorations permanentes choisies, appuyées par des preuves.

Financer l'entretien avant l'expansion décorative.

Rendre la place civique permanente uniquement si son usage courant le justifie.

Considérer le pilote saisonnier de la 2e Avenue comme une preuve, non comme une approbation automatique d'une fermeture permanente.

Publier honnêtement les commentaires des entreprises mixtes.

Concevoir des rues permanentes adaptées à l'hiver comme à l'été.

Passer des interrogations sur le logement des étages supérieurs à la construction et à l'occupation réelles.

Jamais compromettre la sécurité vitale pour faciliter la réutilisation adaptative.

Collaborer avec des partenaires religieux et communautaires selon les mêmes règles neutres de service public.

Avancer sur les liens manquants de la rive avant d'acheter de grands terrains.

Réserver le respect des propriétés privées et des contraintes environnementales.

Approfondir Owen Sound Outside uniquement autour des activités que les résidents utilisent réellement.

Adapter l'accès à l'équipement uniquement là où l'utilisation justifie le coût.

Relier les groupes enthousiastes aux opportunités commerciales, touristiques, de formation et de réparation.

Développer l'économie de réparation là où des lacunes du marché existent réellement.

Passer du logement à la navigation vers des résultats mesurables de construction.

Suivre les projets de logement qui sortent du pipeline.

Utiliser intelligemment l'infrastructure existante pour accommoder la croissance.

Évaluer la politique de densité douce selon l'expérience réelle des quartiers.

Prendre des décisions délibérées sur les terres municipales plutôt que de conserver indéfiniment chaque parcelle.

Maintenir la subvention publique visible dans les partenariats de logement.

Améliorer les quartiers de manière pratique sur la base des preuves de la première année.

Utiliser à la fois les données de trafic et l'opinion des résidents pour calmer le trafic.

Rendre fiables les projets pilotes d'indépendance des personnes âgées.

Décider si le transport gratuit pour les personnes âgées devrait devenir permanent sur la base de preuves.

Permettre à l'idée initiale de transport des personnes âgées d'évoluer si un autre modèle de tarification s'avère plus efficace.

Maintenir les responsabilités cliniques aux partenaires qualifiés en santé.

Élargir l'assistance hivernale et numérique uniquement là où la demande et la livraison sécurisée le justifient.

Utiliser des données de sécurité sur plusieurs années avant d'affirmer un succès de prévention.

Élargir Right Responder uniquement aux appels que le service alternatif peut gérer en toute sécurité.

Ne pas créer des postes policiers vacants uniquement pour créer un dividende de sécurité.

Reconnaître la capacité proactive de la police comme un bénéfice valide.

Compléter les améliorations physiques de sécurité identifiées lors des audits de la première année.

Utiliser la technologie de surveillance uniquement sur la base de preuves, d'une revue de la vie privée et d'un objectif défini.

Transformer les partenariats communautaires en accords mesurables là où c'est approprié.

Vérifier l'existence d'une capacité communautaire avant de créer un nouveau programme municipal.

Planifier la succession bénévole plutôt que de compter indéfiniment sur une seule personne.

Garder le calendrier communautaire gratuit, à jour, sans publicité dans son noyau public et sans classement payant de base.

Approfondir Civic Corps en voies réelles de compétences et de carrière.

Permettre aux jeunes revenus de prendre plus de responsabilités avec une responsabilisation adéquate des adultes.

Offrir des emplois rémunérés aux jeunes par le biais d’un processus de recrutement transparent.

Relier le Corps civique aux programmes de stage, au mentorat, à l’entrepreneuriat et aux métiers sans dupliquer les systèmes éducatifs existants.

Donner aux participants des dossiers de travail et des lettres de recommandation basés sur des expériences réelles.

Garder YouthMap axé sur les possibilités plutôt que sur les profils.

Élargir l’information sécurisée autour des services que les citoyens utilisent effectivement.

Aider les familles à préserver leurs propres dossiers plutôt que de les centraliser à la mairie.

Apprendre à exporter des données et à récupérer un compte comme formes d’indépendance numérique familiale.

Garder l’éducation sur les arnaques éloignée de la génération de leads commerciaux.

Apprendre à vérifier les contenus d’intelligence artificielle et les deepfakes sans générer de panique.

Conserver une page de vérification officielle de confiance pour les communications municipales.

Élargir le Wi-Fi public uniquement sur la base d’éléments probants et le garder séparé des réseaux opérationnels.

Élargir la réutilisation des appareils par l’entremise de partenaires qualifiés plutôt que de créer un service municipal d’électronique.

Transférer la souveraineté numérique de l’inventaire à la réparation.

Élaborer des plans de transition pour les systèmes critiques à forte dépendance.

Ne pas remplacer les technologies de manière irresponsable.

Utiliser la négociation des contrats pour renforcer la portabilité des données et les droits de sortie.

Normaliser les normes ouvertes dans les nouvelles acquisitions numériques.

Évaluer de manière équitable les options technologiques canadiennes.

Conserver les connaissances techniques municipales internes plutôt que de tout externaliser.

Élargir l’intelligence artificielle uniquement là où la gouvernance, la vie privée et la responsabilité humaine restent claires.

Arriver à une décision concrète pour l’année 2 concernant la relation, s’il y a lieu, entre map.ca et l’infrastructure publique municipale.

Poursuivre l’examen indépendant sans pression du maire là où les règles de conflit l’exigent.

Utiliser une évaluation indépendante pour toute acquisition publique proposée d’actifs privés.

Ne jamais utiliser l’adoption municipale pour créer un profit éclair pour un fondateur.

Garder la norme d’information sur la propriété publique indépendante de RealMap.

Protéger l’information de base sur la propriété gratuite et interdire le classement de base payant.

Considérer des changements modérés pour les panneaux immobiliers en année 2 uniquement si les preuves et l’examen juridique de l’année 1 le justifient.

Garder chaque règlement sur les panneaux indépendant d’une plateforme.

Donner aux entreprises de panneaux le temps d’adapter et de réutiliser leur matériel.

Préserver l’accès des vendeurs privés et hors numérique.

Ne pas affirmer que les réformes des panneaux augmentent la valeur foncière sans preuves.

Approfondir la relation avec la Saugeen Ojibway Nation selon des priorités mutuellement définies.

Permettre à un accord de partenariat formel d’émerger si la SON le juge utile.

Suivre les engagements d’Owen Sound sans évaluer un autre gouvernement.

Avancer vers une décision réelle concernant le port.

Comparer les options de propriété plutôt que d’assumer l’acquisition municipale.

Modéliser les coûts à long terme du port de manière conservatrice.

Inclure les besoins d’un port actif et les relations avec la SON dans chaque option sérieuse.

Arriver à un point de décision plutôt que de maintenir indéfiniment l’étude du transfert du port.

Élargir uniquement les services partagés entre la ville et le comté s’ils démontrent une vraie valeur.

Utiliser des clauses de sortie lorsqu’un service partagé ne donne pas satisfaction.

Poursuivre le rapport One Taxpayer.

Intégrer les transports régionaux et municipaux autour du voyage du passager.

Tester les projets pilotes provinciaux exactement comme approuvés et respecter leurs échéances.

Demander des infrastructures de l’Ontario uniquement lorsque les preuves sur le projet sont matures.

Coordonner l'advocacy en santé avec les organismes qui comprennent vraiment la santé.

Ne pas répéter indéfiniment la demande de réforme du maire fort sans modifier l'argument.

Se concentrer sur les dossiers fédéraux où l'autorité fédérale est réelle.

Utiliser une négociation professionnelle pour tout transfert portuaire important.

Développer la bande passante uniquement si l'année un a prouvé l'écart spécifique.

Jamais confondre un subside de capital pour la bande passante avec un modèle d'exploitation durable.

Élargir AgriHome uniquement en tant qu'éducation ouverte, source, bilingue et réutilisable.

Ne pas exiger de compte pour un accès de base à AgriHome.

Permettre aux autres municipalités de réutiliser AgriHome sans rejoindre une plateforme propriétaire.

Permettre à la traversée est-ouest de s'arrêter si l'argument de l'année un est faible.

Préserver une option sans construction si un besoin futur est possible mais un besoin actuel n'est pas prouvé.

Développer uniquement par l'intermédiaire de portes professionnelles environnementales, de navigation, d'ingénierie et de financement si l'argument est fort.

Mettre à jour le coût de la traversée à chaque porte.

Ne pas acquérir des propriétés spéculativement avant qu'un corridor ne soit justifié.

Maintenir l'engagement précoce avec la Saugeen Ojibway Nation à mesure que la traversée devient plus définie.

Utiliser le Gouvernement des résidents pour les choix où les résidents ont vraiment des alternatives.

Présenter les coûts et les compromis derrière les options de consultation.

Jamais rechercher un vote public favorable.

Maintenir le cadre du Vote Fort cohérent, peu importe le résultat attendu.

Rendre le Gouvernement Ouvert de plus en plus indépendant du maire.

Utiliser les données de tendance avec soin et ne pas exagérer à partir de deux points de données.

Maintenir visibles les initiatives accomplies et manquées dans le tableau de bord de l'année deux.

Nommer les initiatives qui ont fonctionné à grande échelle et celles qui ont échoué à grande échelle.

Nommer les surprises coûteuses.

Nommer les projets qui ont été arrêtés.

Classer clairement chaque initiative majeure avant d'entrer en année trois.

Continuer à publier les mauvaises nouvelles même après que l'administration ait pleinement assumé les résultats.

À la fin de l'année deux, les résidents ne devraient pas simplement voir une collection de projets pilotes.

Ils devraient commencer à voir une toute autre culture d'exploitation municipale.

Une culture où:

L'année un prouve les idées.

L'année deux prouve si l'organisation peut les livrer de manière fiable.

C'est un test bien plus difficile.

Et bien plus important.

Élargir prudemment. Livrer visiblement. Arrêter les programmes faibles. Renforcer l'institution. Rendre l'année deux un moment de résultats qui survivent au-delà du maire.

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